浅谈国有企业人力资源的精细化管理
浅谈国有企业人力资源的精细化管理
随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，在国有煤矿行业的人力资源管理机制中，基本都存在结构不合理的状况，直接后果就是职员总体素质偏低、人才流失严重。归根结底，这并不是我们的模式出现什么颠覆性的问题，而在于我们的管理并未实现适应现代发展需要的精细化。
下面以央企下属的某煤矿机械制造企业为例，说明人力资源部门如何运用精细管理方法来解决国有企业普遍存在的员工培训及绩效管理方面出现的问题。
1.加强培训工作的精细化管理，提高各岗位职工的专业技能
员工管理是人力资源管理的基础，在企业中，员工的成长是人力资源管理流程中一项重要的内容。近几年来，人力资源市场竞争开始向人力资本层次升级，培训需求爆炸性增长，但对于专业性、技术性较强的企业来说，在过去的员工培养工作中往往最大的困扰在于其针对性不强、培训的目的不明确，实际运用程度差，导致人力资源部门花费大部分时间精力，却没产生显而易见的培训效果。通过实际情况，该公司采取了针对性的多种培训形式，对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培训。主要培训形式有入厂教育、上岗培训、在岗培训等。从2007年至今，该公司对689名新入职的大中专学生进行入职教育。每批大中专学生进入公司，都要组织相关部门用三天时间对公司的发展历史和规章制度进行系统了解，并进行必要的安全教育，考核合格之后分组轮换到各分厂实习两个月，熟悉生产流程，并要写出实习心得，增强新职员对企业的了解和信心，及时树立企业的主人翁意识。
在公司内部在岗培训中，为了防止公司的培训流于形式，最终事倍功半，公司人力资
1.1 培训需求分析
人力资源部定期组织公司下属各分厂领导参加培训需求分析会，通过员工现有记录，如：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、事故率、绩效评估、工作描述、聘用标准等来分析未来需要什么类型的技术和能力，需要具有什么样才能的人及其数量。仅2006年该公司人力资源部通过与分厂沟通了解后，为加强检验队伍素质、分厂基层班组建设，解决新增大量数控设备操作人员欠缺等问题，进行了检验员培训、电焊工培训、计算机培训、工艺培训、班组长培训等40个班次，培训人数6313人。这阶段的工作不仅是对企业的人力资源结构的一种监督，也是对以后的人力资源发展趋势的一种预测。
1.2 培训计划制定
根据培训需求分析制定培训计划。主要是确定培训项目的责任人、培训目标、培训课程、授课方式、培训讲师、经费预算等等。该公司培训的主要对象是一线工人，公司有专门的培训中心，除聘用外部讲师外，公司也拥有一批专业的内部讲师，主要是经验丰富的高素质专业技术人员。这些有经验的技术人员与分厂职工对生产存在的问题进行深入探讨，实行“互动式”教学，既搜集到职工在生产中所遇到的问题，为下一次培训做准备，也对职工技术水平的提高起到很好的作用。这部分的工作让公司的受训职员能很好的接受这些有丰富经验的技术人员的知识的直接灌输，能将技术部门的技术理念移植到职员脑中，为企业生产出多数量、高质量的产品奠定了人力基础。
1.3 培训实施和监控
按照培训计划，对每一次培训做详细和具体的培训实施监控方案，明确时间安排、进度安排、教材、课程与课时、培训讲师、资金投入控制、培训场地及设施、培训纪律等具体事宜。对计划的每一步骤进行观察和把握，严格按计划进度进行，对出现的问题及时解决或调整，保证计划的顺利进行。在这个过程中，实施与监控要时时配合，监控与实施要处处制约，以达到双赢的效果。
1.4 培训效果评估
对于职工培训后，每个职员都会根据不同的工种确定不同的考试，每次考试都是经过严格的监考、评分程序。考试不合格的职员重修课程并参加补考。对于考试通过的职员是否能胜任其相应技术水平的情况，人力资源部采用跟踪考核的方法，制定了考核期，根据受训人员所在岗位事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等等指标进行测定，以确保人才的培养质量和工作能力。最后将测定结果反馈到人力资源部。通过这种手段该公司的职员素质得到明显提高。
此外，为保证全员持证上岗，公司人力资源部定期组织各类专业人员参加相应的职业
2.加强绩效管理，实行优胜劣汰
现代企业管理制度推行绩效管理，所以绩效管理一直是企业人力资源工作的重点和难点，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国有企业对绩效考核的操作有了本质上的提高。但是在操作绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，而且考核只是浮于表面，很多时候都是轰轰烈烈的搞考核，对考核结果轻描淡写，对考核所要达到的目的却悄无声息。面对这些国有企业根深蒂固的考核误区，该公司人力资源部在2006年建立了精细的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效改进。
公司人力资源部每年对中层领导以上干部进行360度全方位的绩效考核，为了保证绩效考核的战略导向，公司设定了符合企业情况的绩效考核指标，指标有工作态度、组织管理能力、业务能力、团队意思、沟通能力、配合能力、员工印象等方面，中层管理人员互评及其下属职员或工人测评后，由与之相关业务往来的外界人员测评，最后由各中层管理人的直属公司领导测评。全部书面测评结束后，由人力资源部集中统计数据。届时，各中层领导依次做述职报告，由人力资源部和党政工团联合对述职情况打分。最后，将测评分数与述职报告的分数综合起来，实行各岗位的优胜劣汰。对中层管理人员的考核结果不称职的被撤职，降为普通管理人员。而在工作中表现突出，考核成绩优秀的年轻管理人员也有破格提拔的机会。真正建立了公平、公正、合理的考核机制。这样真正的竞争和淘汰机制，使得公司在近两年的人才外流明显下降，公司从上到下每个职员都存在竞争意识，工作效率明显提高。最终使得企业的效益较往年有大幅度提高。
3.劳动合同管理精细化
劳动合同是职工与企业劳动关系的法律文书，是维系个人与组织关系的纽带，也是职员维护自身利益的凭证。只有通过对劳动合同的管理，才能合理控制人员的“进出”问题，才能在现有国家政策条件下建立一种较为有效的合同管理机制。在劳动合同管理方面，该公司的劳动合同是劳动部门标准文本，并通过签订补充条款对职工在一些政策不太明确的问题上进行了明确的规定，使企业在职工“退出”问题上的操作办法更切合实际，做到“有法可依”。其次是加强合同到期续订的考核工作，纠正以往“看面子，轻考核”的合同管理倾向。明确规定，企业内部待岗人员合同到期原则上不再续订合同。2007年我们在审核各分厂劳动合同后，清退了314名不合理临时用工，为企业减轻了负担。通过采取以上措施，加强对劳动合同管理，使从业人员队伍得到“净化”。
4.建立具有竞争力的薪酬制度
薪酬是激励员工作积极性、稳定员工队伍的主要方法，也是留住人才最强有力的杀手锏之一。完善的培训制度、公平的绩效考核是对留住人有一定作用，但并不是长久之计。收入是一个人劳动价值的具体表现，当员工收入不能体现其应有社会价值时，人才流失必然发生。正是因为价值规律的存在，导致薪酬缺乏竞争力成为国有企业人才流失的主要原因。如何使薪酬能真正起到激励作用，通过薪酬杠杆，促进广大职工学习技术、增长才干，努力工作，在满足企业生存发展的前提下提高员工收入水平，这是薪酬工作的重点。在2006年该公司薪酬管理方法里提出了承包单位和非承包单位不同的工资方案，对承包单位实行整体承包经营责任制，实行“承包”和“日常考核”双监控，在平时工资发放问题上，坚持与实现利润及完成工作业绩紧密结合，和经济效益紧密挂钩，非承包单位实行岗位工资和效益工资的融合，固定岗位基数，搞活效益工资浮动。在日常工资发放中，按完成利润和上交资金比例增发效益工资，如发生亏损，除不得发放效益工资外，全体员工岗位固定工资相应下浮。从而真正打破了“大锅饭”现象，既稳定了队伍，又促进了企业发展。
天下大事，必做于细，精细化管理是一种科学的管理方法，是可以将有限的人力资源发挥最大效能的过程。精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。人力资源管理与精细化管理的结合，必将有效提升人力资源管理的效率，进而提高工作效率，最终达到提高企业效益的目的。但是，任何先进的管理技术与管理理念都是需要一种自上而下的强大的执行力来保证，需要长时间坚持不懈的严格的执行。执行力的强弱将直接决定人力资源管理精细化改革的效果。在进行精细化管理的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条光明的发展之路的。
