浅谈集团战略采购的方法
浅谈集团战略采购的方法
在网络时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，对采取集中式管理，优化内外部资源以增强综合竞争实力提出了更高的要求。众所周知，采购职能在企业管理的各项职能中占据着非常重要的位置，采购成本的高低直接影响企业的利润，这使得更多的企业关注采购管理，关注如何降低企业的采购成本。
本文下面对化工行业集团的战略采购实践中采取的步骤与方法进行讨论。
1.细分采购类别
一般的分类方法可以按照采购原材料和物资的属性（名称）、规格、供应商、或数量来建立不同的采购类别，同一采购类别内的各种物资应具有类似的供应商、类似的生产流程、类似的内部使用、类似的规格等。通过采购类别分析可以发现价值实现的机会，例如，同一类别的物资供应商是否过于分散，是否存在集中采购的机会。
某大型化工行业集团业务范围涉及石化、农化、精细化工等行业，根据化工行业特点，采购原料依据特性及用途可划分为油气能源、矿产资源、化工基础原料、金属及制品、备品备件、服务类等大类，然后对每个大类划分其中子类别，比如能源类中包含原油、燃料油、石脑油等。
划分类别之后，根据所采购产品的重要程度划分为战略物料与一般物料。
战略物料，是对企业发展有着至关重要影响的物料，此类物料占支出比例较大，企业需要对其进行重点分析研究从而制定战略采购措施，一旦采购策略成功实施会给企业带来明显的收益，从而实现集团综合成本节省的目标。战略物料一般可以依据以下条件来界定：采购金额达到一定的额度；集团内不同企业之间的同类物料有集中整合采购的机会；集团内不同企业间有原料互供的机会。
一般物料，由于其所占总采购支出的比例相对较小，采购地区分散，对总成本利润的影响表现不会非常突出，因此在可以将其列为次一级集中管控物资，暂且维持原有各企业
正确的运用分类，可以有助于区分有限级顺序，用更有效和更有条理的方法接近市场。通过实施面向市场的类别管理结构，使企业有针对性地从供应市场获取最佳价值。
2.研究供应市场
在采购类别划分完毕后，需要针对不同的采购类别产品进行深入的内外分析。
这一阶段，要求类别经理对所管理的产品类别相关产业链，从上游供应市场、供应商，到自身企业状况以及下游产品市场有一个清晰的了解，从而做到知己知彼，制定出适应现实要求又能顺应市场趋势变化的战略采购实施策略。
内部分析是通过历史采购清单，对采购类别进行点、量、价分析，以发现改进空间。外部分析是运用产业集中度、产品—供应商矩阵、波特五力模型等分析方法评估外部市场，以开发潜在供应商库。在内外分析的基础上，针对不同采购类别制定不同的采购策略。
2.1 收集类别信息
茫茫信息的海洋，需要有一个明确的目标范围与工作方法，对所需要的信息内容事前计划，才不会花费了大量的时间精力，却迷失在信息的海洋里。收集信息阶段主要包括以下工作内容：
①鉴别目前和潜在的供应商：列出类别采购市场中的主要供应商，这些供应商采用的策略。了解供应商的业务概况，衡量供应商能力的诸多信息，这些分析能帮助我们对供应商的评估与选择提供许多启示。
②了解供应市场的情况：信息包括历史、规模、动态因素（政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素）、推动因素、潜在市场机会、主要参与者、供应链、财务状况等。
③成本分析：这是对采购物料的综合成本进行分解，其各个组成部分如原料、人力、物流、部件、税费、管理费、利润等在价格中所占比例，以便对不同方案中的潜在收益进行评估，提供预期成果来支持决策的制定，也能为采购假设提供证据，证明其是否可行。
④明确业务需求：就是使用QCLDM方法明确自身业务需求。QCLDM是指质量（Quality）、成本（Cost）、物流（Logistics）、开发（Development）和管理（Management）五方面。Q（Quality）指质量的规格、绩效水平、适宜性、服务间隔等。C（Cost）指成本的目前支付价格、建议成本降低、发票准确性等。L（Logistics）指物流的交付绩效、准时性、完整性、准确性等。D（Development）指开发的新想法、创新层次、技术进步、根据未来需求变化的适应性等。M（Management）指管理方面的汇报机制、有效订货流程、客户服务级别、文化和沟通等。QCLDM的方法要求根据不同时间计划如短期（0.5～1年）、中期（1～3年）、长期（3～5年）列出相关的需求，并对其跟踪管理，用以对客户进行沟通配合。QCLDM要求其供应商和客户有很强的，实实在在的承诺，从而确保工作有效完成。
2.2 进行战略分析
基于已经收集到的信息，我们可以借助系统的分析工具将信息归类整理从而研究出最佳的战略采购策略。这些工具主要有：
波特五力分析——针对行业环境的分析。基于物料和所处行业从波特五力的角度进行分析，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代
PESTEL分析——针对供应市场外部因素的分析。即影响供应市场的政治因素、经济因素、社会因素、环境因素、法律因素。通过对这些外部因素的掌握，能够对供应市场现状及趋势有一个比较清晰敏锐的认识。
SWOT分析——针对采购企业的内外部优劣势的分析。采购企业从SWOT角度进行分析，即优势、劣势、机遇和挑战，从而对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。
组合分析——就是从述某种产品获取的难易程度和支出金额大小两个维度进行对比的简单工具。它能够表示出企业与供应商的关系，也使企业更清楚在供应商眼中的位置，能够帮助企业根据产品所在象限采取相应的策略制定采购战略。
3.制定战略采购方案
制定采购方案的目的是为了实现采购收益，具体的方法有：
3.1 集团内部互供
在对信息的收集整理过程中可以发现及开发集团内部上下游产业链中的互供机会，加强内部互供有利于降低集团综合采购总成本。
3.2 采购量集中整合
主要方式包括多业务单元的采购量整合、减少供应商数量、重新分配向各供应商采购的数量、联合同类企业的采购数量、将原材料或零部件的规格标准化等。
单纯的采购量集中未必能实现采购价值，关键是寻求双方的利益共同点。例如集团内某进口材料的采购由各下属单位分别进行，供应商分布全国各地达10家之多，即使是同一个时间段的成交价格也相差很大。虽然将采购量集中起来，并与国外厂家直接协商，但厂家以各种理由拒绝达成期望的协议。经过研究发现，该供应商在国内的主要目标是拓展市场份额，并雇佣大批销售人员进行点对点销售，销售成本居高不下。因此在新一轮谈判中，强调达成长期合作对其拓展同行业市场的示范作用，并承诺简化交易和结算流程，展示的测算结果显示，这样的合作为其带来的收益和成本节约远远超出其付出的代价，最终一举达成降价20%的采购目标，并获得厂家提供技术解决方案的承诺。
3.3 优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
3.4 原料/产品/服务的标准化
充分考虑采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，技术可行性是成功的关键。
3.5 扩大供应商范围
主要手段包括全球采购、寻找并尝试新型供应商、利用汇率波动、利用贸易政策优惠
3.6 合作关系重组
可能的手段包括重新定位采用自主生产或采购的战略决策、前向一体化整合、与领先的专业供应商建立合资企业、运用战略联盟/伙伴关系等。
4.供应商管理
首先，建立供应商评估体系。筛选与评定供应商级别的指标体系包含以下要素：质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务、人力资源、现有合作状况等。具体筛选与评价供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
其次，实施供应商关系管理。采购问题的产生很多情况下与供应商基础有关，没有供应商的合作也无法实现战略采购的目标，可以说战略采购的核心是企业和供应商之间的双赢。
企业与供应商之间的关系一般可分为三种：第一种是竞争关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。实行分散采购策略的产品往往处于这种关系状态。企业与供应商的关系好坏常常取决于双方相关人员的个人交情，因此较易产生暗箱操作。第二种是长期合作关系，双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。这种关系使供需双方的交易成本降低，并减少了经营风险，因此很多企业将长期合作关系作为采购管理工作的重心，并取得一定的成效。第三种是双赢关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展，从而结成战略联盟的稳定关系。例如汽车制造商与零部件供应商的战略联盟，以及优秀咨询公司与客户的合作关系。战略采购的实现途径就是通过供应商选择与评估手段，与供应商建立稳固的长期合作关系，并不断深化，向双赢发展。
在采购策略实施过程中，以上的步骤是一个不断改进的过程，在以上所有工作有效开展的基础上，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。
