民营企业职业经理人浅析
民营企业职业经理人浅析
民营企业创业初期，找到挣钱的项目后，企业飞速发展的表象掩盖了内部经营管理不足的问题，但高利润期是不可能永久持续的，进入平缓期要求企业必须向规模化发展。此时，企业引入专业化管理人才，希望借助其丰富的管理知识和管理经验，带领企业走向辉煌成为必然趋势。民营企业职业经理人就应运而生。于是，通过朋友的介绍、从同行业中挖取墙角或者猎头公司为中介，成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段。然而，这些并未真正解决企业发展中心诸多“瓶颈”，因为职业经理人自产生起就存在方方面面的问题，因此，如何正确引进和运用职业经理人成为目前民营企业的必修课。
1.民营企业职业经理人的现状
企业发展到一定的规模之后，企业家的管理半径不能辐射到整个企业，管理就出现了漏洞和空白区，前期发展过程中潜伏的问题和危机就会逐渐浮出水面。
在文化背景上，民营企业家大多文化水平相对较低，尤其是一些家族式的民营企业。而职业经理人文化水平普遍较高，很多还接受过西方教育，熟悉西方的管理理念。由于文化背景的差异，在企业内往往带来一些管理上、机制上的矛盾。
目前，中国民营企业老板和职业经理人都普遍缺乏良好的职业道德。企业老板在保持自己对整个企业的掌控权时，要求职业经理人在短期内带来丰厚的利润。而职业经理人又习惯了公众对他们的仰视，他们的不足愈发加重了他们的生存压力以及对资本意志的屈服。他们对未来普遍有一种难以把握的恐惧，这就不可避免地造成职业经理人对老板的戒备，而这种戒备与恐惧心态的极端表现促使其职业行为的严重扭曲。
没有良好的管理环境：由于中国市场还不规范，特别是法制环境不健全，道德环境不成熟，现阶段中国还不具备形成职业经理人阶层的条件。特别是管理不成熟，缺乏运作平台，造成职业经理人需要付出更多的艰辛和更大的代价，既要谙熟企业规则和技巧，又要积极适应中国企业的现状。
一些民营企业的企业主不愿以股权或期权作为有效的激励机制，甚至降低已约定的工
企业主和职业经理人之间这种信托关系会因多种因素的影响而使私营企业主与职业经理人之间产生差异，导致二者互不信任。
2.民营企业引入专业管理机制的若干问题
民营企业想要持久发展，走向良性发展的道路，不解决经营权和所有权的问题，实现职业经理人制度，就无法实现真正的专业管理，企业最终还是难以突破管理瓶颈。所以，企业需要解决以下现实问题：
一是是否需要引进职业经理人。要根据公司规模、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度，来思考是否聘用以及聘用什么样的职业经理人。如果企业的内部管理体系本来就不成熟，存在着先天的或者是由于客观原因造成的严重得难以克服的问题，在这样的情况下，即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜。
二是以正确的态度对待职业经理人。职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共创辉煌为企盼的与企业同生共荣的信念，避免因缺乏沟通造成反目为仇的结果，给企业酿造无穷的危机。
三是民营企业应注重自身的人才培养。目前，国内的职业经理人阶层还有待形成，企业应该充分发挥自身的作用，注重自身的人才培养的投入，重视人力资本的比较优势，从而在其职权范围内，按照企业的战略发展目标，肩负起领导和设计本组织许多变革和改革的重要任务，有效避免因决策不当而造成财力和人力资本的浪费。
四是建立有效的激励机制。对职业经理人的激励可以分为短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指根据职业经理人当年业绩目标的完成情况和能力发挥情况的综合考核，每年按年度兑现的激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，以吸引优秀的职业经理人长期工作，避免流失。特殊激励就是实行合伙制，公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的美好明天。
3.解决民营企业职业经理人的办法
3.1 企业明确自身对职业经理人的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。
3.2 全面考察职业经理人的素质
人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议。要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事进行调查获得；同时要仔细查明对方看中的是高薪水？还是企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其他的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际工作技能，面试时有意隐藏自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。
3.3 查验职业经理人的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力、跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
3.4 合适的权利范围和信任度
把合适的人放在合适的岗位，这是许多老板都懂的道理。但事实上我们做起来往往不能尽如本意。有的老板，因为过度信任而把公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
3.5 完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制
企业应从内部着手强化委托代理的约束和激励机制，实现委托代理机制和民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言，就是要让委托代理机制的设计既使职业经理人的个人利益与民营企业利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，又从制度和具体的管理措施上有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。建立章程约束、合同约束、组织机构约束、法律约束、道德约束等。
综上所述，民营企业想要走向良性发展的道路，应实现职业经理人制度，企业对经理人信任，经理人对企业忠诚。作为一段历史的进程，将来，我们一定会欣喜地看到职业经理人与中国民营企业密切合作的双赢局面。
