一直以来，在旅游界对旅游产品的认识存在着不同的理解和看法，没有一个统一的定义。基本的观点主要有以下几种：按综合产品说，“旅游产品是指为满足旅游者审美和愉悦的需要而在一定地域上被生产或开发出来的以供销售的物象与劳务的总和。”按旅游线路说，“旅游产品是提供给旅游者消费的各种要素的组合，其典型和传统的市场形象表现为旅游线路。”按服务产品说，“在市场经济条件下，旅游产品是旅游服务诸行业为旅游者满足游程中生活和旅游目的需要所提供各类服务的总称。”“旅游产品是旅游者为了获得物质和精神上的满足通过花费一定的货币、时间和精力所获得的一次旅游经历。这个经历包括旅游者离开常住地到旅游结束归来的整个过程中对所接触的事物、所经历的事件和所享受的服务的综合感受。”英国学者霍洛韦和密德尔顿等也持同样观点。首先，旅游产品是服务产品。服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的。旅游活动是指旅游者从居住地出发至游程结束回到居住地的整个过程。在这个过程中，游客并不是被动接受所有的服务，而是积极参与到此过程当中。因此，旅游产品是服务产品，旅游企业凭借各种有形物为旅游者提供服务，旅游者所购买的就是旅游企业所提供的服务。其次，旅游产品表现为服务产品的组合。旅游者所购买的不是产品或服务，而是由产品或服务所提供的利益。他们所购买的是由有形产品、服务、信息、关怀和其他要素所组成的“服务产品组合”，而且正是这个“服务产品组合”为旅游者所感知的服务创造了价值。当旅游者购买某个产品组合时，他们对产品或服务质量的感知决定了产品或服务的价值。按照传统的营销定价策略，制定产品价格主要基于成本、需求和竞争三方面的考虑。旅游产品同样属于社会商品的范畴，因此制定价格时必须考虑以下因素：产品成本：企业想要制定的价格，应能涵盖它的所有生产、分销和推销该产品的成本，此外还应包括一定的利润。要注意两个问题，第一是单位产品的生产成本，主要包括材料与人工费用等，这通常与生产的技术密切相关。第二是与生产量密切相关的成本，即变动成本与固定成本。随着生产量的增加，单位产品分摊的固定成本减少，这使许多企业在制定低价策略时能通过迅速扩大的生产量以降低成本，从而同样有相当的利润空间。市场需求：在考虑市场需求对定价的影响的时候，主要考虑需求弹性问题。在制定和调整产品价格时，企业要特别注重市场需求对价格的敏感性。市场需求对价格的敏感性决定了产品的价格弹性，从而可根据产品的价格弹性制定出产品价格变动的策略，即需求价格弹性大于1时采取降价策略，小于1时采取提价策略。竞争状况：市场需求和成本决定了产品可能的价格范围，而市场的竞争状况进一步缩小了这一定价范围。企业在制定产品价格的时候还必须考虑竞争者的产品质量、特色、成本、价格和可能的价格反应，并与之进行比较以便为自身产品确定一个适宜的价格。以上是旅游产品作为一般的社会商品的一般性定价模式，根据不同的影响因素，传统的定价模式主要有三种，即以成本为导向的定价方法、以市场需求为导向的定价方法和以市场竞争状况为导向的定价方法。毫无疑问，产品特性是影响定价决策的重要因素。尤其是对旅游产品这一特殊的产品而言，产品特性对其定价的影响要远远超过上述传统的影响因素所起的作用。旅游产品的特性主要有：无形性：旅游产品与实体产品最根本的区别就在于服务的无形性，由于服务的很多元素是无形无质的，因此顾客在购买之前，往往不能确定能够得到什么样的服务。这种无形性使得消费者自身的感知对旅游产品的生产产生巨大的影响。差异性：由于顾客、员工以及环境对服务过程的影响，使得旅游产品无法像有形产品那样实现标准化。由于每个个体的背景和经济承受能力各不相同，同样的景点对于不同的个体来说所感受到的价值是不一样的；同时旅游产品需求具有季节性，因而大多数旅游产品在一年中存在明显的淡旺季；此外，旅游地由于吸引物的不同，有世界级的自然文化遗产，有国家级的重点风景名胜区，也有地方性的旅游景点，不同等级的旅游地对游客的吸引力和辐射范围也是不一样的。因此，旅游产品的价格也应该因人、因时、因地而异。不可储存性：旅游产品的生产和消费过程是不可分离的，再加上服务是无形的，这使得旅游产品无法像有形产品一样可以储存以供今后销售或使用。当需求稳定时，产品的供应和销售不成问题。但是当需求变动时，企业就会碰到制定价格和组合的困难。这会导致旅游产品在销售上具有明显的季节差异性，也就是所谓淡季和旺季的出现。这一特性要求企业在制定价格时不可固定思维，要根据相应的需求变动制定弹性的价格策略。综上所述，旅游产品除了具有一般商品的特点之外，还具有无形性、差异性和不可储存性。这些特性的存在，使得旅游产品的定价策略内容更为丰富。无形性使得消费者自身的感知价值对旅游产品定价产生重大影响，差异性的存在要求企业利用价格歧视制定差别化价格，而不可储存性则对价格的弹性化提出了更高的要求。因此，企业在定价时，要充分考虑到以上几个因素的影响，制定合理的定价策略。旅游产品特殊的定价模式主要有创造正面的服务感知价值、利用价格歧视、差别定价和合理运用需求价格弹性原理三种策略。所谓服务感知价值是指消费者对所购买并进行消费的服务产品实际感受到的总价值的大小。对不同的消费者群来说，价值感知经常是不同的，它受到顾客的总价值和总成本两方面的因素影响。所以，服务感知价值是一个比较概念。游客会将预期的服务和接收到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断，也形成了游客的感知价值。如果旅游产品价格超过这一理解价值所反映的价格，那么就会遏制需求，反之，则会刺激需求。所以，感知价值可能是正面的，也有可能是负面的。只有当它大于零的时候，也就是顾客总价值大于顾客总成本的时候，服务感知价值才对消费者购买产生正向意义。成功的定价策略的结果必然是形成正面的游客感知价值。因此，企业在制定价格时，要充分考虑到顾客可能的体验和感受。具体来说，主要有以下几种策略：捆绑定价是指旅游企业为成套旅游产品制定一个低于各个旅游产品成本价格之和的总价格。这一策略主要是通过降低顾客感觉中的价值差异，提高企业的经济效益。捆绑定价法的具体应用主要表现在将两种或以上对同一游客偏好不同的旅游产品捆绑在一起定价。这样不仅能降低成本，而且还能增加服务企业跟顾客的联系，更好地发掘顾客的需求。例如：某企业推出甲、乙、丙三种产品，如果产品分开销售，游客大多会根据自己的偏好针对某一产品进行消费。但若是利用捆绑定价策略，将其中任意两种甚至三种产品统一捆绑销售，游客就可能会选择更多，这样无形中也为企业实现了更多的利润。溢价策略也称理解价值定价策略。在旅游产品体验营销中，通常把游客视为理性的“经济人”和感性的“自然人”的综合体，也就是说，游客因理智和一时冲动而做出选择的几率是同等的。游客对价格的认定并不以成本为依据，他会根据自身对所接受旅游体验价值的理解程度来衡量，而且其心理理解的价格往往会超过产品自身成本。采用这种策略时，一般是将进入产品体验的第一个阶段价格定得比较低，随着消费体验的深入和对价格的淡化，而将下一体验阶段的价格定得稍高一点。比如对游乐场所而言，可以将门票价格定得很低甚至免票进入，然后将基础娱乐项目价格定得较低，随着消费者被各种娱乐项目激发出来的激情的增加，追求刺激的欲望也会越来越强，此时几乎不会对价格进行关注，价格稍高一点自然也没什么影响。因为游客认为体验的乐趣与付出的成本相一致。由于差异性的存在，同一旅游产品，按游客的差别或时间、地点差别可以细分市场。针对不同的细分市场，旅游产品需求有明显差异。因此，在每一细分市场上，都可以确定一个不同的价格，使得每一市场达到最大收益，避免统一定价对某一细分市场收益的负面影响。在差别定价中，常见的是价格歧视。价格歧视是指对同一成本的产品针对不同的顾客规定不同的价格，或者不同成本的产品对同一顾客规定的同一价格。应用价格歧视理论来考虑旅游产品的定价，主要有以下几种模式：一级价格歧视是指经营者针对每个消费者的不同需求制定歧视价格。当经营者能够了解消费者对任何数量的产品愿意并且能够支付的最高价格，就可以据此按照每个消费者的需求价格逐个制定歧视价格。采取这一模式制定出的价格对经营者和消费者双方都是比较容易接受的，但是，经营者也要考虑到在此价格基础上获得的利润是否能够冲销对于消费者的逐一定价区别对待所产生的额外成本。二级价格歧视是指经营者根据不同的消费量或“区段”对消费者索取不同的价格的定价模式。在旅游产品定价中二级价格歧视运用得最多的是对团体旅游、包价旅游、散客旅游区别对待，制定不同的价格，比如航空公司对旅行社提供机票折扣以及景区门票的团体优惠。同时，二级价格歧视还可用于对国内外、对不同地区的旅游者制定不同的价格。三级价格歧视是对不同的消费群体采取逆弹性法则，根据不同消费群体的需求价格弹性，分别制定价格。对于需求价格弹性高的消费者制定较低的价格，而对于需求价格弹性低的消费者制定较高的价格。这是目前比较盛行的一种定价模式。这种定价模式在某种程度上可以说能够增加整个社会的福利，保护或者提高低收入群体的利益，扩展有效的消费群体。需求价格弹性是指商品的需求量对其价格的反应程度，其弹性系数等于需求量变化率除以价格变化率。由于需求量与价格在一般情况下呈反方向变动关系，因此需求价格弹性系数为负数。当某种旅游商品的需求富有弹性或缺乏弹性时，该旅游商品需求量对其价格变动的反应程度是不同的，这也导致旅游企业总收益有不同的变化结果。因此旅游企业可以充分利用需求价格弹性原理，针对自己旅游产品的性质和特定的旅游经营环境，灵活制定和调整旅游产品价格，从而达到业经营战略目标。需求价格弹性原理在旅游价格决策中的具体应用可以表现为两种价格策略的运用，即薄利多销价格策略和厚利限销价格策略。薄利多销策略指企业在制定旅游产品价格时，有目的地以相对较低价格刺激需求，从而为实现特定的定价目标所采取的一种价格策略。实行薄利多销的旅游商品，其需求应该是富有弹性的。当旅游产品价格以较小幅度降低时，需求量有较大幅度的增加。这时单位产品的利润虽然降低，但可以通过大量销售而弥补其损失，且可有大量盈余。因此对于需求价格弹性系数大的旅游产品，如观光游览旅游产品、假日旅游产品、季节性旅游产品等宜采取薄利多销策略。在薄利多销策略下，企业应当着眼于长远利益，以扩大企业销售量，并最终使企业总利润达到最大。同时企业要努力加强内部成本管理和质量控制，做到降价而不降低服务质量，这样才能有利于企业和行业的健康发展，并且不会导致恶性价格竞争和损害消费者利益。厚利限销价格策略指有计划、有目的的把某些产品的销售价格定得较高，使价格偏离价值，以便把产品需求限制在一定范围内的策略。实行厚利限销的旅游产品，一般需求是缺乏弹性的。当旅游产品价格有较大幅度提高时，所引起的需求量减少幅度却相对较小，这就具备了采用厚利限销价格策略的基本条件。这时适当提高单位产品的价格，不仅可弥补需求量减少带来的损失，而且可以增加盈余。需要注意的是，需求量变动对价格变动所反应的灵敏度大小受到产品价格区间的影响。如果价格提得过高，就有可能使得销量大幅度减少，从而造成总利润下降，导致厚利限销价格策略失败。因此限销并非是销量越少越好，而是要将销量保持在能与供给能力相适应、并能实现最佳经济效益的范围内。对于特种或高级旅游工艺品、探险旅游产品、商务旅游产品、会议与会展旅游产品等，宜采用厚利限销价格策略。综上所述，在旅游产品定价这一问题上企业应该着重于旅游产品自身的特性，避免传统式的单一定价方法，灵活运用各种定价策略进行科学的价格决策，从而创造企业和顾客供求双赢的局面。

当今时代，作为一个现代企业，要想长足发展并在市场竞争中立于不败之地，作为人力资源重要内容的激励机制是不可缺少的。因为人力资源是一个企业的战略性资源，激励机制运用的好坏是决定企业兴败的一个重要因素。然而，面对全球经济一体化，如何运用好激励机制，使企业既能留住人才，又能诱导员工正确的工作动机，为企业实现目标的同时，也能实现自身的价值及需要，增加员工的满意度，并保持和发挥好员工的积极性和创造性，使企业能够长远、健康和谐发展，具有市场竞争力，仍然还是每个现代企业所面临的亟需解决的问题。著名管理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为：“什么是激励？拿钱换人家的干活不是激励，只有当一个人自己拥有动机时，我们才可以说受到了激励。”激励指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部的刺激影响下，使人能始终维持在一个兴奋的状态中，从管理的本质看，激励是调动人的积极性，主动性和创造性的过程，一个有效的激励手段，必然是符合人的心理和行为激励的客观规律的；反之，不符合人类心理运动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性，主动性和创造性的目的。激励机制是人力资源管理的重要内容，是现代企业管理的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓。在现代企业中运用激励机制，就是要将这一概念应用于管理，是指激发企业员工的工作动机，也就是说用各种各样有效的方法去调动企业员工的积极性和创造性，使企业员工努力去完成企业的任务，实现企业的目标。具体来说，现代企业的激励可以从以下三个角度来理解：从诱因和强化的观点看，现代企业的激励就是一个企业给予一个员工外部适当的刺激（诱因），使其转化为这个员工内部心理动力的过程，从而强化（增强）员工为企业做贡献的一种行为；从内部状态来看，现代企业的激励即指企业员工的动机系统被激发起来，处于一种激活的状态，对员工行为有强大的推动作用，使这种行为更能有利于企业的发展；从心理和过程来看，现代企业的激励主要指企业用一定的方式、手段等刺激激发员工的动机，使企业员工有一股内在动力，朝着既定的目标前进的心理和行为的过程。现代企业的激励方法要立足尊重企业每一个员工这个前提，这是现代企业激励机制和传统激励机制的关键差别。激励机制是人力资源管理的重要内容，而人力资源又是现代企业不可缺少的战略性资源，更是一个企业发展的关键。所以可以说激励机制，是一个企业发展的关键因素，是现代企业不可缺少的。一个企业如运用好激励机制，就能够正确地诱导企业员工的工作动机，激发工作的积极性，使之努力去完成企业所赋予的任务，实现企业的目标，从而使企业不断地发展进步；反之，企业就会变得逐渐衰退，没有发展可言。适应知识经济时代发展的企业把激励机制看成是其最富有挑战力和竞争力的资本，通过激励机制，吸引、使用和留住企业的人才，并激发他们工作积极性和创造性。目前，激励机制主要有以下两种方式：正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等，它是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作；也有负激励，如罚款等。物质是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是我国采取激励措施的主要模式，随着我国改革开放的深入和市场经济的建立和完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，一些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动起员工的积极性，但在实践中，很多企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业的发展。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家彼德斯（Tom Peters）曾指出“重赏会带来副作用”，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正，因此一个企业只用物质激励不用精神激励不一定起作用，必须把二者结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。企业大多能做到根据自身特点采用不同的激励机制，有的运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，同时在可能的条件下，轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情和积极性。有的运用参与激励。通过参与，通过职工的自我管理、自我约束形成员工对企业的归属感、认同感，以此进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。这一激励的方式主要是采用本企业自身背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创造合适的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，尽可能地激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。对于一个现代企业来说，制定科学的激励机制具有以下几方面的作用：吸引优秀的人才进入企业。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。开发员工的潜在能力，促进企业中员工充分地发挥其才能和智慧。激励是一个将外部刺激内化的过程，从管理的本质看，激励是调动人的主动性、积极性和创造性的过程。管理者从组织目标出发，通过激励，使得组织成员实现组织目标和个人目标的有机统一，充分发挥自己的聪明才智。管理学家的研究表明，员工的工作绩效=（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，每个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展三个方面的绩效，缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可，因此，每一位企业管理者都必须在这三方面均有贡献。对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含竞争精神，它的运用能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力，正如麦格雷戈所说“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。建立激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的统一。早些时候，联想集团的激励模式可以给我们很多启示，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场的形式的不断变化而变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。而进入90年代后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制定了适合高科技企业发展的、新的、合理的、有效的激励方案。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他们的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之，联想所采取的手段是灵活多样、与时俱进的。能根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定不同的制度，而决不能使一种制度从一而终。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同性质产生的影响的排序也不尽相同。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，突出考虑个体差异，着力做好分类激励。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重了，而30～45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的具体差异，采取因人而宜的办法，这样才能收到更大的激励效力。企业领导者的行为对激励制度的成败至关重要，企业领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；同时要做到公正不偏，不任人唯亲；要加强与员工沟通，注意尊重支持下属，对员工所做出的成绩要表扬，始终树立“以人为本”的用人理念，积极为员工创造良好的工作氛围；此外，企业领导者要率先做出榜样，即通过展示自己的工作技术，管理艺术，办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工之间的情感交流，使员工真正的在企业工作得到心理的满足和价值的体现，还有在激励中也不能忘记对企业家的激励，国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业的发展离不开人的创造力和积极性，而激励机制是一个企业将其现实目标和远大理想转化为具体实施的重要手段，因此，作为一个现代企业只有重视对企业员工的不断激励，根据各种复杂的背景，结合实际情况，用科学发展观和和谐的理念，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应现代企业特色、时代特点和员工要求的开放的和谐的激励体系，才能使企业在日益激烈的市场竞争中不断发展壮大，并永久立于不败之地。

市场经济的发展，把世界带入品牌竞争的时代。品牌战略成为突出产品竞争优势的重要手段，企业如何使自身拥有的领导品牌在市场竞争中立于不败之势，是企业长期发展战略的重要内容。几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。市场份额仅仅是一个结果性指标。它不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。市场份额仅仅是一个滞后性指标。它不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。市场份额不适合于垄断性行业。由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。市场份额不适合于分散行业。由于需求的多样化、低进入壁垒以及缺乏规模经济，很多行业的集中度会长期停留在较低的水平，没有任何一家企业能够获取具有战略意义的市场份额，在这种情况下坚持市场份额作为领导品牌的衡量标准显然是没有意义的。市场份额不适合于进行跨类别比较。由于行业或者产品类别的差异，不同行业或者类别的领导品牌在市场份额上可能相差很远，显然在这种情况下用市场份额来衡量品牌的强度是不可行的。因此，用市场份额衡量领导品牌是存在缺陷的，市场领先绝不等于领导品牌！核心价值超越了简单的数值结果。基于核心价值的品牌评估从市场份额中去除了固定资产和运营效率所产生的价值（产品价值），能够纯粹地识别品牌资产所产生的价值（品牌价值），清晰地反映品牌对业务的贡献，指示品牌是否进行了恰当的投资，判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，肯定现在所为是否在推动长期价值成长。核心价值具有前瞻性。因为基于核心价值的品牌评估能够代表顾客基础和关系，代表潜在的购买，代表与未来重要趋势的关联，代表延伸的可能，代表授权和并购的价值，这些因素和未来息息相关，不像市场份额仅仅代表过去。核心价值可以用来评判垄断性行业。因为在市场份额中能归属为品牌价值的部分显然是微乎其微，基于核心价值的品牌评估就能够揭示他们恰恰不是什么领导者而只是脆弱的特权者。核心价值可以用来评判分散性行业。由于分散性行业没有任何一家企业能够获取显著的市场份额，在这种情况下核心价值显然比市场份额有意义得多。核心价值可以进行跨类别比较。由于基于核心价值的品牌评估能够排除行业或者类别差异对市场份额的影响，这就为品牌的跨类别比较创造了可行性的条件。不仅如此，品牌的核心价值还具备战略持久性，价值联想和价值主张能够在相当长的时间内应对动态变化的挑战；核心价值也具备战略延伸性，价值精髓能够跨越不同的区域、产品、顾客、技术、渠道发挥作用；核心价值更具备战略匹配性，能够与重要的市场机会、核心竞争能力随需应变。正因为如此，和市场份额相比，核心价值更能代表领导品牌的本质属性，更适合作为领导地位的衡量标准。领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者这一心智模式，反弹琵琶的结果——消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的。当一个品牌在说自己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时，务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算扼杀企业的未来。一旦取得领导地位后，你需要做的就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的信息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，那么，维护领导品牌最有力的方法，就是强化自己的“原创”概念。20世纪40年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，是它发明了可乐，它才是原创者，其他的可乐只不过是仿冒品。”原创概念之所以强而有力，是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。你可以做这样的实验：假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上都会得到正确答案。当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%；你和第二品牌的市场份额之比是5∶3甚至2∶1——你就不需要时时重申自己是“领导者”或“原创者”了。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。当你已取得这样的优势后，战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水，它劝导成人使用婴儿洗发水，类似的还有高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等，市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业每一个阶层群策群力始能成功。因此，能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长安德鲁·葛洛夫的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。营销的本质是企业之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。当你实施这种战略时，一定要时时地传播这个讯息给公司各方人员：“攻击自己是一场不会输的战争”。企业通常会犯两个毛病。第一个是自高自大，自视为正规军，嘲笑后进者；第二个是静观其变，要命的是，企业高层人士往往还误以为这是处变不惊。然而，一旦等对手在消费者心智中建立第一印象，以后的战局将是十倍速的变化，想要追赶都来不及，更遑论封锁竞争者。如果你能克服这两个毛病，事情就相对简单了。不过要实施封锁战略前，你务必还要做一番准备，那就是“预备金储备”。有了良好的储备，又能密切重视竞争行为，你就可以展开封锁行动了。首先，可以采用价格封锁。价格是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口可乐去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一策略不仅能捍卫你的领导地位，有时还会令你借此一飞冲天，市场地位牢不可拔。其次，可以用分品牌封锁。当新的竞争出现时，大多数企业人视其为威胁，但是事情有两面性，新竞争者的出现往往带来公司再上新台阶的机会，领导者最有资格也最有实力和能力来把握住新机会——你只需要模仿竞争者就行了。但关键是，你要用一个新的品牌去占有新的机会，因为旧有品牌所代表的是你的历史，而带有历史包袱是走不进未来的。当宝洁的象牙香皂红级一时，市场出现了洗衣粉的机会，按传统的做法，当然是推出象牙牌洗衣粉，要是这样的话，你就见不到今日的宝洁了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰渍。当洗发水的机会出现时，宝洁也没有用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场，而是推出飘柔、海飞丝……宝洁把握住了一个又一个机会，终于把企业推至今日的巨无霸地位。最后，采用购并封锁。如果领导者什么都错过了，那仍有一线机会可以把握，就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。目前的购并行为有一个相当大的陷阱，也是资本市场上主流的意识——购并的唯一判断标准是优势是否“互补”。这真是个错得离谱的观念，与事实相去甚远。我们曾做过相当多的购并研究，发现这种以“互补”为前提的购并结果实在不妙。购并只有是为了获得市场的主导权时才有成功的机会。我们有一个很重要的观点却鲜有人领悟。那就是：当你成为某个行业领导品牌的时候，你只是刚刚抵达了企业经营的起点而已，对你而言，从此有资格来经营新的机会。可惜太多的企业总裁在一个领域取得成功后，就对该领域丧失了进取兴趣，转而对进入新行业、对发现新机会兴致勃勃。在全球化的竞争中，这种企业不堪一击。相反，如果企业能在取得领导地位的既有领域，逐步用新的品牌出击新机会，或者用新品牌封锁竞争者，利用好每一次机会，它将把企业推上一个又一个台阶。

模式就是事物的标准方式。例如：你做出了月饼怎么卖出去呢？如果你分别找一些经销商，让他们帮你卖，那么你所选用的销售模式就是分销模式；如果你直接把月饼卖给顾客，那么你所选用的销售模式就是直销模式。销售模式很多，哪种最适合你呢？要根据自己的情况进行选择。同样的道理，你还需要找到你的产品开发模式（是自己开发还是委托别人开发）、人力资源开发模式等和你业务相关的各种模式。如果你把这些模式整合起来并赚了钱，那么这些模式的组合就是你的赢利模式。找准了赢利模式就像用模具生产产品一样，能够又快又多地赚钱。很显然，赢利模式就是赚钱的商业模式。举一个事例：蒙古鹰与草原狼的较量蒙古鹰正在追赶奔跑的草原狼，居高临下的蒙古鹰伸出右爪抓住狼的后背，草原狼本能地回头去咬蒙古鹰。就在这时，蒙古鹰的左爪迅速插入狼的双眼，右爪则抓住狼的头盖骨将其抓碎，从而捕获了草原狼。千百年来，蒙古鹰就是用这种模式维持着与草原狼的平衡，在狼与蒙古鹰的博弈中，狼明显处于劣势。然而有一天，有一匹狼好像悟出了什么，当一只蒙古鹰追赶它并抓住它的后背的时候，它没有回头，没有给蒙古鹰抓瞎自己双眼的机会，而是忍着剧痛继续奔跑。当跑到一片荆棘丛时，它径直钻了进去，而蒙古鹰因为强大的惯性且来不及从狼的身上抽出爪子而被荆棘丛撕了个粉碎。于是蒙古鹰就成了狼嘴里的食物。从此狼与蒙古鹰的博弈进入了一个新的阶段。蒙古鹰的失误在于过于执著传统的成功模式，在新情况下不能及时调整规定动作而失败。与之相类似，有很多企业赢利模式曾经辉煌一时，但是随着环境的变化，有的企业只是昙花一现，有的企业则步履维艰。这就说明一旦环境发生变化，企业就需要对自身原有的赢利模式不断地进行调整。上海BODY的成功，在其发展的阶段性里程碑中经历了三个阶段商业模式的创新变革，才使得公司一年一个台阶地稳定发展。从创办之初租用办公场所300m2，到第二年租用面积1000m2，第三年建起自己的大楼，都得益于它的三个阶段的创新性的商业模式的改变。创造一种成功的赢利模式是非常不容易的。在某一模式成功后，其他企业在拓展相关业务时可以复制这种模式，这是最简单的方法。在一些科技含量和投资门槛不高的行业，模仿往往会复制出大量的同类企业。但由于大量的模仿缺乏创新，导致企业之间大打价格战，结果降低了行业的利润。在上海BODY公司推出“一元租赁超市”，并以“买仪器不如租仪器，一天只需一元钱”的响亮定位，在美容仪器业引起了不小的轰动。时隔不久，市场上出现了“买仪器不如租仪器，一天只需五毛钱”，更有甚者打出“租仪器不如送仪器，一天只需零分钱”。但不到半年时间，有些企业支撑不下去了，相继亮出了免战牌。美容连锁、美容仪器的销售始终都是沿着创新——跟随，更创新——再跟随的路线在走，一旦你创新了，后面就会出现模仿者；等大家都跟上了，你就必须再创新，要不然大家就会同质化。未来的时代是一个赢利整合、创新知识的时代。但是，为什么在模仿的过程中，有些企业坚持不到再创新的阶段呢？原因是：未来竞争就是赢利模式整合的竞争，他所强调的是“内力”，侧重的是综合的实力。这就是赢利模式的认知过程和认知程度决定的，很多模仿企业没有认识到赢利模式的规律和内涵，最终因为表象的模仿而走向失败。过去“人无我有、人有我优、人优我转”的经营理念一直在影响着我们的决策，今天，我们要设计出新的赢利模式来应对竞争，而不是“人优我转。”就我国企业目前现状来讲，企业赢利模式设计的核心要素是企业自己的核心能力和满足客户需求，这是两个基本要素。我们必须从客户需求出发，培养自己的核心能力，从而获得竞争优势。赢利模式的第二个层面，战略控制手段和金刚石结构组合是最重要的两个因素。战略是从长远考虑，可以保证企业明天的赢利；金刚石结构组合则可以保证企业的整体稳定发展。第三个层面的重要因素是利润实现，即以满足客户需求、为客户增加价值时获取最大利润。但是如果不能获利，我们宁愿放弃某个客户需求。要根据企业自身的实际情况来打造适合自己的赢利模式。那么怎样来设计企业的盈利模式呢？简单说，就是模仿加创新，即借鉴优秀企业成功的赢利模式，结合自身实际，形成自己独特的赢利模式。介于美容业和美容仪器的中间体的上海BODY公司，就是在正确分析美容行业的经营状况的同时，对于美容仪器市场和美容院经营者心态及需求进行了全面深入的了解后，建立了三阶段商业模式的创新体系。创新是对商业模式所做的新旧交融的改变。传统营销的放货制度D&G模式在上海尝试一年后，推出“一元租赁超市”的创新赢利模式。上海BODY前期通过D&G模式运作，在市场上已取得了不错的业绩，形成了较大的市场规模，但由于D&G模式的合作对象是大型高档美容院，中小型美容院则无法享受高科技美容仪器带来的品牌、品质的服务。在市场运作中，我们更能体会到中、小型美容院对高科技美容仪器的渴望。需求决定市场是对现代市场全新的释义。根据二八法则对市场规模进行测算，目前全国约有120万家美容院处在中、小型发展阶段，面对规模如此巨大的需求市场，BODY通过对成功经验的借鉴和仔细市场研究，及时推出美容仪器租赁超市。这是上海BODY把创新性思维运用于商业模式的开发和建立上的一个大突破。“一元租赁超市”的推出，形成美容仪器市场上令人瞩目的亮点。人们传统的思维认为：创新就是意味着创造新的东西。事实上，创新成果有多有少，创新是对商业模式所做的新旧交融的改变。上海BODY就是把“租赁超市”的概念引入美容仪器行业的赢利模式革新。上海BODY成立于2004年，在中国大陆地区首推“一元租赁超市”即美容仪器一元租一天的营销模式，随即引爆中国美容市场。目前已形成一个拥有7200多家终端美容院、186个地市联络处、4个运营管理中心的市场网络。一元租赁超市营销模式在美容业具有划时代的意义。它不但推动了中国美容行业向高科技、现代化的方向发展，更是带动了中国美容仪器产销两旺的市场。这对中国美容行业低水平、手工化的现状起到了“破而立”的变革作用。2005年初，BODY公司进行了战略延伸，先后两次组团前往日本考察，并于9月联合日本18位专家，专门研究健康塑型内衣，并成功地将细微到纳（诺）单位以下的有机锗元素添加进CHIO CLEAN中，且针对亚洲人特别是中国人的生理、形体特征，坚持“内调理、外修形”的健康原则，运用人体工程学、物理学、美学、现代纺织学等现代科学原理，于2007年成功推出了第四代塑型内衣——智能纤体内衣，并被日本成年人疾病预防协会认定为内衣推荐品牌。该产品还获得中国生态纺织认证、中国质量信誉双保障示范单位、人文奥运最具创新科技金奖等殊荣。成功的创新模式要求将商业模式创新与技术创新整合在一起。推出整店输出的连锁加盟体系：即以整店输出的方式强势拓展市场。加盟商一旦成功加盟，总部即提供包括品牌使用授权、产品设备配送、形象设计、教育培训、管理支持、经营指导等全方位的支持，全面协助代理商取得事业成功。与目前市场上常见的整店输出模式不同的是，该模式有着高灵活度、高便捷性、高返利性。由产品销售转向产品服务：身材是女性的旗帜，是每一个女人所追求的。在不违反人体自然生长规律，建立科学的美体计划，这是附加在美体内衣和塑型之外的需求，也正是人们所需要的附加价值。在产品之外的服务与指导，正确的穿着、洗涤、保养，正确的饮食、运动计划，以及定期的仪器塑型服务成为了系统需求。仪器+塑型：为达到完美身材，需要运用仪器从分解脂肪→燃烧脂肪→推移脂肪→脂肪塑型四个过程，但还应将日常的每一天把它雕塑起来，这就需要高品质的美体内衣来完成这个效果。所以，仪器与塑型内衣的完美结合，正是满足了爱美的人们需求。顾客互动创新：美容与塑型是一种亲身体验的过程，顾客很高兴享受自身的成绩和结果，美容院也很欣喜她们的杰作，加上人们“好事传千里”的共性特点，无论是美容院还是个人受益者之间都很愿意彼此分享经验并相互赏识。在这个阶段的分享同时得到应有的收益回报则更有高度的积极性。服务转向体验：针对21世纪都市女性消费日趋理性化的突出特点，BODY公司特为智能纤体内衣配备了价值2.36万元的“血管美人”检测仪，使顾客亲自验证智能纤体内衣的神奇功效。此举被称为中国美容业“概念式”营销的终结者。通过品牌、管理、形象、设备、培训、终端、售后、利润的八个环节的保障，全方位地满足顾客的需求。品牌、管理、形象识别系统这些价值极高的无形资产将带给公司合作伙伴最大化的利润。因为，这将最大限度地降低加盟商的经营风险，达到连锁经营的共振效果。通过运营手册将教会加盟商如何有效管理事业、经营实业，以保证事业能够持续稳定快速发展。对中国美容行业而言，技高一筹就意味着胜人一筹。设备、培训、终端、售后等满足了不同时间、不同地点、不同水平学习者的需求。成功加盟后，公司对加盟商的岗前培训、物流配送、店面形象、经营设备及配套产品的配送服务等，一应俱全，十分周密。公司将传统售后服务的定义进行了前瞻性地延伸，即不仅仅停留在对已售出产品的服务，更免费为加盟商提供美容仪器更新换代、以旧换新的高附加值的服务。BODY公司经过数年市场实战，针对中国美容行业现状，探索出一条全新赢利模式。这种完全不同于传统的整店输出模式，使加盟商不但能够获得自营销售部分的收入，还能通过介绍其他加盟者获得可观的返利，更具吸引力的是，能永续获得店网资源内的后续进货返利，而不用担心这部分资源被侵占。也就是说多渠道的收入能使加盟商挣脱“守株待兔”的坐商枷锁，转而成为事倍功半的行商。这是该模式与传统模式在所得利润上最大的区别。凭借敏锐的商业洞察力和独特的经营理念，以挖掘顾客需求为出发点，通过市场和文化的重新定义，将技术创新与赢利模式的重组结合起来，最终建立起一套全新的商业模式。BODY把江苏浙江、上海、北京在初期开拓市场时作为强占市场阶段，总公司在当地建立当地的子部——联络处，由总公司派人直接管理、开拓市场，到一定的成熟期，由代理商加盟买断区域经营。其他的二类市场实行直接加盟代理制。在轮系演化成子轮系的过程中，演化不超过两代，公司拥有强有力的控制权，同时加盟代理商又有很强的灵活度。通过连锁模式的组合运营，不仅强化了已有的市场管理，同时吸引更多有能力的加盟商和总公司形成了强有力的利益共同体，对于市场的再次深入和新市场的推动，起到了厚积薄发的作用。未来美容行业的发展中需要实现四化：规范化、标准化、专业化、组织化，那么BODY在创新战略中的是如何实现这一行业目标呢？答案是成立行业委员会。今天的经济社会中，核心竞争力的生命周期已变得较为短暂。如果不进行创新，等待他们的只有失败，唯一的区别是：他们是因竞争对手的突破性创新而立即失败，还是被竞争对手慢慢地击败。而如果进行创新，他们将会改变自己的行业，将其转变为一个新的行业，而获得行业领导者的地位，并按自己的意愿制定行业规则。每个企业的创新过程都应该是独一无二的，创新的方式、企业的发展和能否获得行业的领导者的地位，将取决于创新过程中的各个环节是如何各就各位而又通力合作的。没有一家企业只用一种赢利模式就能取得成功，其主要原因有以下几点：第一，每种赢利模式或多或少存在一些难以克服的缺陷。如果不对这些缺陷加以防备，随着企业的快速发展，很可能会给企业带来灭顶之灾。第二，受外部环境的变化，赢利模式必须不断地调整。第三，不同利润模式之间能够相互配合，构成体系，共同为企业赢利做出贡献。事实上多数企业是同时运用若干个赢利模式而取得成功的，当然，其中必然是某些模式起着主导作用。

葡萄土壤杆菌E26菌株（Agrobacterium vitis strain E26）是本实验室分离到的一株对葡萄根癌病（grapevine crown gall）有良好防效的生防细菌。已有研究结果表明，E26菌株防治葡萄根癌病的机制除了产生抑制病原菌的细菌素以外，还存在其他的生防因子，是多种生防因子共同作用的结果。为此本研究直接克隆A.vitis E26菌株中的生物防治相关基因，从分子遗传学的角度进一步解析该菌株的生防机制。从本研究室已构建的E26菌株的 Tn5插入突变体库中，以向日葵幼苗为指示植物在茎部接种，筛选到一株防治根癌病能力稳定下降（50%）的突变体ME19。Southern 杂交表明该突变体为Tn5单拷贝插入。与野生型E26菌株相比，ME19的生长速度及产生细菌素的能力均没有显著差异。通过鸟枪法克隆到mini-Tn5插入的侧翼序列，根据侧翼序列设计一对引物，用PCR介导的文库筛选方法，从E26基因组文库中获得了一个阳性黏粒p1543。将该黏粒通过三亲杂交的方法互补突变体ME19，互补菌株在向日葵及葡萄上的生防能力得到了恢复。将黏粒p1543进行亚克隆，测序，得到5.6kb片段，命名为K2。将该片段连接到穿梭载体pRK415G，互补突变体ME19，进行向日葵和葡萄的温室防效试验，结果表明该片段可以使突变体防治根癌病能力得到恢复。序列分析表明该亚克隆片段上存在6个完整开放阅读框，分别为：mcp（methyl-accepting chemotaxis protein）、chp（conserved hypothetical protein）、citE（citrate lyase beta subunit）、hp（hypothetical protein）、leuD（3-isopropylmalate dehydratase small subunit）、leuB（3-isopropylmalate dehydrogenase），其中Tn5插入在chp内。目前，已构建了Tn5插入位点下游mcp 和chp的缺失突变体和互补突变体。mcp 和chp基因的生物学功能还有待于进一步研究确认。

葡萄根癌病是一种由葡萄土壤杆菌（Agrobacterium vitis）引起的在生产上造成较大经济损失的世界性病害。无致病性的葡萄土壤杆菌E26（A.vitis E26）是本研究室分离获得的一株对葡萄根癌病具有良好防效的生防菌株。E26菌株的生防机制主要包括产生土壤杆菌素、定殖能力、诱导抗性等方面。据相关报道，chvA是一个编码β-1-2-葡聚糖运输蛋白，参与趋化作用的基因。本研究通过PCR方法克隆了E26菌株的chvA基因，该基因与文献报道的葡萄土壤杆菌F2/5菌株（A.vitis F2/5）中的chvA基因在核苷酸序列水平上同源性为94%，在氨基酸序列水平上同源性为98%，现命名为chvA E26。此外，该基因在A.vitis S4，A.tumefaciens C58，Sinorhizobium meliloti 1021等菌株中均有同源基因，同源性均在70%以上。序列分析表明：chvA E26基因全长1715bp，推测编码产物为β-1，2-葡聚糖运输蛋白，负责将β-1，2-葡聚糖运输至细菌内膜外，参与吸附寄主细胞，属于趋化性相关基因。在chvA E26下游存在一个chvB 同源基因，编码产生β-1，2-葡聚糖，两者的转录方向一致。在chvA E26基因的上游存在一个基因aviR E26，该基因编码一个LuxR类型的转录调控蛋白，两者转录方向相反。在chvA E26基因和chvB同源基因的中间还有hip基因，与chvA E26基因转录方向相反，该基因编码产生马尿酸酶（Hippuricase）。该酶能够降解N-苯甲酰甘氨酸为甘氨酸和安息香酸。此外，该酶还与生长素信号调控相关。与NCBI数据库及土壤杆菌序列数据库的序列信息进行比对分析，结果表明在A.vitis E26菌株中，aviR、chvA、hip和 chvB开放阅读框（ORF）的位置顺序和大小与已经报道的A.vitis F2/5菌株中的同源基因的相对位置和大小高度相似。推测chvA E26基因的功能可能与E26菌株趋化性或者定殖作用相关。目前，已构建了chvA E26的缺失突变体和互补突变体。chvA E26基因的生物学功能还有待于进一步的研究。

低温胁迫是植物栽培中常常遇到的一种灾害，它不仅会导致植物产量降低，严重时还会造成植株死亡[1]。在北方高寒地区，低温常常成为大豆出苗的主要限制因子[2]，春播大豆常因早春低温而延迟出苗，降低出苗率，增加感病的机会，降低幼苗的生活力，导致群体出苗不齐[3]。大豆的低温冷害敏感时期为6月和8月，有研究认为，低温年也是大豆低产年，一般减产28.2%～34.8%，减产原因是由于大豆生育期间所需积温不足，特别是6月份气温低导致营养生长期、生理活性减弱而影响苗期正常生育，推迟了分蘖、开花、成熟等发育阶段，回归分析6月份平均气温每增减1℃，每亩单产增减15～20kg[4]。大豆是我国的主要油料作物之一，具有较高的经济价值和食用价值，在国民经济中占有重要地位。但每年因低温冷害和病虫害的侵袭，大豆的产量已受到严重损失。如何解决大豆的低温冷害问题是目前东北地区着力研究课题，虽然人们已从合理耕作施肥和促早熟以及提高大豆抗寒性等多方面进行研究，并取得一些成果，但目前提高大豆抗寒性的方法是使用一些化学物质或者抗寒剂等，这对作物品质和土壤可能会造成一定的影响。而土壤是微生物的大本营，必定会存在一些真菌或细菌能够诱导植株产生抗寒性。本研究旨在从大豆根际土壤中筛选出能够提高大豆抗寒性的细菌菌株，为防御大豆低温冷害、促进增产增收打下基础。沈阳农业大学线虫研究室保存的细菌菌株，主要分离自大豆和黄瓜根际土壤。1.2 供试大豆品种辽豆10号，由辽宁省农业科学院提供。1.3 保护性细菌的筛选1.3.1 大豆种子表面消毒 挑取饱满的大豆种子，先用75%酒精消毒3min，再用无菌水冲洗3遍。1.3.2 细菌菌悬液的配制 细菌纯化后，在培养细菌的培养皿中加入适量无菌水，静置2min，配成109CFU/ml 的菌悬液。1.3.3 将上述消毒后的大豆种子放入不同的细菌菌悬液中浸泡，每皿10粒，约处理5min，使大豆种子表面充分附着细菌。1.3.4 将附着细菌的大豆种子放入灭菌的大培养皿中，内装灭菌土壤，在室温约25℃下使其萌发，并按时浇无菌水。以无菌水浸泡的大豆种子为对照。1.3.5 室内生长7天后，将其放置于冰柜中，控制温度在2℃以下，处理72h。再将其置于室温约25℃下生长。2天后检查，对保护性细菌进行筛选。通过室内筛选，有4株细菌处理过的大豆幼苗经过低温处理后没有表现出低温冷害症状，生长良好，而且须根较多，长出真叶（图1）。说明是这4株细菌能够保护大豆苗免受低温冷害，诱导大豆幼苗产生了明显的抗寒性。Figure 1 The growing status of soybean seedlings treated with low tempetature and comparison不同细菌菌株处理大豆种子对大豆的发芽率有一定的影响。与对照相比，在235株细菌中，促进大豆发芽的细菌菌株有83株，抑制大豆发芽的细菌菌株有152株。不同细菌菌株处理大豆种子对幼苗的生长有一定的影响，与对照相比，在235株细菌中，促进大豆幼苗生长的菌株有45株，抑制大豆幼苗生长的菌株有190株（表1）。发芽率（%）Ratioofburgeon菌株数/strainNumberofstrains茎长（cm）Lengthofstem菌株数/strainNumberofstrains≤4025≤5.04750205.1～6.03660266.1～7.04170367.1～8.04480458.1～9.02790649.1～10.02010019≥10.02080CK8.3CKTable 1 Ratio of burgeon and length of stem treated with different bacterial strains通过室内筛选，有4株细菌能够保护大豆幼苗免受低温冷害，生长良好，展开子叶，长出真叶，而且须根较多。但在这4株细菌中nemab60和nemab69比nemab56和nemab218的效果更好。不同细菌菌株处理大豆种子后，对发芽率有一定的影响。有的细菌有促进发芽作用，有的细菌有抑制发芽作用。而且对幼苗的生长也有一定的影响。有的细菌能够促进大豆幼苗生长，有的细菌能够抑制大豆幼苗生长。多数研究表明，植物的抗冷性与细胞的含糖量呈正相关，但也有少数不相关[5]。有人在研究棉花抗冷性与其可溶性糖含量的变化关系中得出结论，可将低温处理后可溶性糖的提高率作为划分棉花抗冷级别的生化指标之一[6]。冯乃杰等[7]研究表明低温胁迫时化控处理提高了POD和SOD的活性，丙二醛的含量增加的幅度减小，因而可减少膜质过氧化作用对细胞的伤害。可溶性糖含量增加，可为植株在低温时提供更多的能量物质，细胞的渗透势得到调节，降低了结冰点，提高了细胞的抗寒能力。不同细菌菌株处理大豆种子后，低温保护性细菌能够诱导大豆幼苗产生抗寒性。由于本试验仅为初步研究，没有对低温胁迫下保护性细菌处理的大豆幼苗的生理生化变化进行研究。今后，将进一步研究以探究低温保护性细菌诱导大豆幼苗产生抗寒性的机理。

大蒜（Allium sativum L.）为百合科葱属草本植物，别名胡蒜（崔豹《古今注》）、葫（《名医别录》）等，原产中亚，栽培历史悠久。味辛，性温；入脾、胃、肺经；有行滞气、暖脾胃、消癥积、解毒、杀虫之功效。近几年来，随着大蒜的市场需求越来越大，在湖北省当阳、广水等地已经开始大规模种植，并成为当地农业增效、农民增收的支柱产业。但随着种植面积的不断扩大，加上大蒜品种单一，为病害的发生创造了有利条件。2005～2007年在湖北省当阳市大蒜生产基地调查发现，大蒜白斑病发生十分严重，植株发病率在95%以上，均产损失超过2/3，部分田块绝收，严重影响了大蒜的产量与品质。大蒜白斑病主要为害叶片。叶片最初受侵染后，上部出现许多卵圆形或圆形小白斑，部分白斑湿度大时会演变成紫斑，后期叶片变枯黄。2006年4月从湖北省当阳市采集典型大蒜病叶，经分离、鉴定得到大蒜白斑病菌（Stemphylium solani），对其生物学特性进行研究。结果表明，在PSA培养基上，该菌菌丝在5～35℃均可生长，最适生长温度为20～30℃；pH值在4～10均能生长，最适pH值为6～8。在查彼克液体培养基中，病菌能利用多种碳、氮源，其中以淀粉为最佳碳源，谷氨酸为最佳氮源。菌丝的致死温度为55℃，10min。对9种供试杀菌剂采用菌丝生长速率法进行室内药剂筛选，研究表明，40%福星乳油对菌丝生长抑制效果最好，而75%百菌清可湿性粉剂对其抑制效果最差。