销售渠道的有效建立是每个企业赖以生存的基本条件，企业如何在激烈的市场环境中获取一席之地，形成自我独特的销售模式，以最短时间启动市场，建立自己的销售网络，并加以有效维护，以实现销售的效益最大化。根据市场实际情况，制定相应的营销制度，确保市场有序快速开展，以指导企业生产。企业有效销售渠道的建立应从营销制度建立和开展，根据以下几方面入手。市场定位是企业组织生产的必要前提：中国是一个发展中的特殊国家，地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态、生活习惯及文化观念都存在很大的差异。从市场营销上反映就会发现每一个企业都无法用一套完全相同的营销方案来运作全国市场。从行业看，即便某一个行业的市场竞争度出现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存，这些企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比简直是微乎其微，但它同样也能生存。今天的小企业也许是明天的大品牌，关键问题是当前形式下许多小企业本身尚没有完全醒悟过来。面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏中长期的战略目标规划，并一味追求短期利益的满足；也有一些企业不甘于现状，很想突破现有的格局，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面制度，使企业发展迟缓，不求思变，随波逐流，最终导致生存空间的缩小，有甚者慢慢走向灭亡。不知名企业由于自己的产品品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的竞争中争得一席之地，确实存在一定的难度，但是也有可能获取相应的市场，在企业没有强大的资金实力下（如强大媒体的攻势，垫资铺货等）不如先从渠道的规划做起，集中全部精力从优势市场出发，扎扎实实的从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，再图谋整个市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这是企业的发展初期，是一个比较现实的明智之举，但是说来容易真正实施起来却有很多困难，那么不知名企业究竟如何来规划建立起自己的销售渠道，避免生存空间的缩小及灭亡的危险。企业应结合自身情况从以下两个方面入手，给自己定位。从企业自身而言，宏观环境分析包括政治环境，市场环境，科技水平和社会文化环境的分析；内部环境分析企业的内部优缺点、潜在机会与威胁；微观环境分析产品结构特点，产品科技含量，消费目标人群，区域文化等分析及延伸产品的分析。从市场方面而言，包括招商（如经销商的选择，销售渠道的选择）、产品的设计、定价；设计可行的渠道结构；对渠道经销商的管理；完善的渠道政策和有效的经销商激励；有计划的收缩，有步骤的扁平，最终形成企业组织的产品渠道。市场开发应从市场分析、市场营销战略、市场营销组合及对市场进行细分，选择目标市场和确定市场定位后，企业家面监最重要的任务是如何进入市场的问题。这也是企业营销管理的重要策略，没有固定公式。其中营销策略是市场开发的重要组成部分，它主要描述企业的产品或服务将如何进行分销、定价和促销。营销策略的制定是市场开发中最富有挑战性的环节。制定营销策略应该考虑的因素主要有两方面，一方面根据产品自身特点，综合各种因素（如消费水平、消费习惯、消费品味等），确定消费渠道：决定高端市场、中端市场、低端市场，连锁专卖的销售方式还是直销或经销。另一方面是产品价格的定位，确定产品自身的价格。这部分的内容主要包括：市场机构和营销渠道的选择、营销队伍及其管理、促销计划与策略以及价格策略。对于新企业来说，这些工作非常重要，尤其价格策略，不仅关系到能否打开市场，而且关系到企业能否盈利及盈利的多少。市场渠道的管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。市场渠道管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。其管理的实质是需求管理。企业在开展市场营销过程中，一般都设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平，但是，实际需求水平可能低于、等于或高于这个预期的需求水平。市场渠道的管理就是要应对处理这些不同的需求情况与问题。在现代市场经济条件下，企业必须善于适应不断变化的市场，制定市场销售渠道的战略计划，开展营销管理。战略计划过程为市场营销管理过程勾画出基本的活动框架，而市场营销管理则又为导向以及战略计划的实施奠定了坚实的基础，进而促进和确保战略计划的实现。市场导向的战略计划，是现代企业在动态的市场环境中成功经营的重要基础。根据市场情况制定相应的制度，设计可控的渠道结构。对于新开发的客户要培育成忠诚客户，多听客户的意见及建议，完善制度的建立，灵活的应用。市场销售量为市场状态的晴雨表，应及时了解情况及时处理。效益机制的建立。人员管理制度的建立。不但要对企业内部人员的制度管理，同时对于条件成熟的经销客户也纳入企业人员管理范畴并附有灵活性，体现人性化、效益化、高效合作，形成有机的整体。效益=制度+人力资源能动性如何提高效益是每个企业日夜思考的问题。有效制度的建立是前提，企业必须根据自身情况制定相对完善而又实用的制度，同时应考虑如何更有效地执行。制度的有效性、适应性、高效性离不开执行者的执行力与反馈。如何形成有效，起初要执行者与有效制度的互动，最终形成可行性。如何使执行者更好地执行，必须两者结合形成有机的整体，让执行者成为制度的主导者。同时企业要有制度，有效的控制执行机制，让执行机制为企业达成效益最大化。企业的生存是基本条件，发展是必然，提高效益是关键。三个阶段都离不开销售渠道的存在，有效销售渠道的建立是企业生死存亡兴衰的命脉。因此在企业成立之初就应该考虑到为谁服务，生存的价值以及存在的理由。销售渠道生命线如何建立，每个企业都有其自身的情况，所以建立的销售渠道各不相同，但都需要以客户为中心开展相应的工作，完成渠道建设。就像很多企业在创办初期，企业未建销售先行。在建立企业销售渠道高效目标过程中，结合实际，不要偏离正确方向，即始终把握消费群体对企业产品的忠诚度，这是企业在同行业中独树一帜，引领消费必须特别注意的问题。为了更好地适应市场，必须了解市场，建立有效的消费渠道，规划企业销售渠道的短、中、长期规划，同时必须培育企业的核心竞争力。把市场的主动权掌握在自己的手中引领消费，形成同行业的先锋，逐渐做成自己的品牌，做市场消费的领军人。于适应市场、发现市场、改变市场的渐变过程，每步的完成与实践都离不开现实有效的制度和有执行能力的执行者。所以好的制度要有合适人才的执行。最终形成企业、人员（执行者）、市场三者有机高效的互动，真正成为一体，指导企业在高效兴盛的道路上前行。

生产组织流程就是将各种要素结合起来，在一定的约束条件下，形成产出的过程，并以较高的生产率为目标。所谓的生产组织流程优化，就是如何有效利用企业的有限资源，将这些要素更好的结合在一起，为了追求更高的生产率，从而提高企业的竞争力。在经济全球化，市场竞争越来越激烈的今天，企业如何应对并在新形势下不断发展壮大，持续提高竞争力，是关系到企业生存发展的至关重要的问题。毋庸置疑，生产组织流程优化是解决这一问题的关键所在。21世纪是知识经济的世纪，在知识经济时代，企业已成为创新的主体，持续创新能力建设则是企业获得持续竞争力的源泉，是企业竞争取胜之道。在当前中国烟草改革与发展的重要调整时期，中国烟草机械工业企业面临着市场经济条件下外部环境深刻变化的严峻挑战，面临着行业自身深层次矛盾的严峻挑战和国外先进烟草机械工业企业的激烈竞争。对于这种挑战和竞争，烟草机械工业企业要认清形势，紧紧抓住烟草行业调整的重要机遇，努力提高企业自身的生产管理水平，满足卷烟工业的需求，适应行业改革与发展的需要，这既是行业对烟草机械工业企业提出的新要求，也是烟草机械工业企业进一步提高自身实力，参与国际竞争并取得竞争优势的必然选择。生产组织形式的变革是企业管理思想发展的最直接的体现。从最早期的手工作坊式单件生产模式到如今以ERP系统为平台的精益生产方式，都是由于经济的快速发展，市场环境的巨大变化，使得企业的管理思想、经营理念随之发生变化，也就导致了每一次生产组织形式的变革。由此可见，生产组织流程优化的实质其实就是管理创新。中国烟草工业企业伴随整个烟草行业的繁荣，已经形成了一定专业化、规模化的格局，已经形成一个拥有了以中国烟草机械技术中心、上海烟草机械有限责任公司、常德烟草有限责任公司、许昌烟草有限责任公司、秦皇岛烟草有限责任公司等直属烟草机械制造企业为核心、多行业烟草机械工业企业整机和零配件制造企业配套的中国烟草机械集团。特别是直属烟草机械工业企业通过近20年的发展，技术装备硬件上已经接近国际先进水平。但随着我国加入WTO，相对封闭的烟草机械市场逐步走向市场经济，与国外烟草机械工业企业的竞争不可避免。目前，相对于G.D.、豪尼、福克等国际烟草机械巨头，我国烟草机械工业企业规模小、技术水平落后，缺乏自主创新能力，在生产管理、技术管理、成本管理、营销管理上存在着很大的不足，一旦与国际接轨，则很难与国外同行直面对抗。因此，我们在加强自主创新的同时，也要加强对烟草机械工业企业的管理、引导和支持企业的生产流程优化工作。目前，烟草行业经过联合重组及实施工商分离等一系列重大改革措施后，烟草行业的改革与发展进入了新阶段，全行业正在努力实现企业由大变强目标。在这种新形势下，烟草机械工业企业市场也随之发生了很大变化，烟草机械工业企业需求越加个性化，具体表现在下列几个方面：第一，烟草行业的不断改革和发展推动了行业不断向前进步，也导致了专卖体制下的适度竞争加强。各个卷烟工业企业之间的适度竞争必然导致它们之间对烟草机械工业企业需求的不同。第二，打造中式卷烟的要求。“中式卷烟”是中国烟草的核心竞争力，各个卷烟工业企业打造中式卷烟，首先必须提高它们的技术装备水平，这也就对我们烟草机械工业企业提出了更高的要求。第三，烟草机械工业的定位。作为烟草行业的技术装备部，为烟草行业的发展提供强有力的技术装备保障，是以为烟草行业提供优质产品和服务为基础的。烟草机械工业企业应着眼于长远发展，通过逐步实施以信息化为基础的现代企业科学化管理，不断提高核心制造能力。完善质量管理体系，致力于建立持续提高产品质量的长效机制，更好地服务于烟草行业。多年来，在国家烟草专卖局、中国烟草总公司的指导和支持下，结合企业自身的发展需要，烟草机械工业企业对生产组织的流程改善和先进生产管理技术的应用，进行了有益的探索，主要改善的过程表现为：一条主线，三个阶段。一条主线是以通过推进MRPⅡ系统应用为主线，优化和提高生产管理过程的工作效率，提升管理水平。三个阶段是：1.在应用多年的成组管理技术的基础上，推行以MRPⅡ信息化管理应用为基础的管理信息化和管理流程再造；2.以MRPⅡ信息管理系统向ERP管理系统升级为契机，继续深化信息化管理应用；3.逐步引入对外实行供应链管理、对内实行信息化管理技术下的精益生产，实施生产物料的“拉动式”生产管理技术，加快物流的流转速度和效率，加快生产节奏。回顾多年的持续改进，在现代生产管理的要求下，管理过程信息化显得尤为重要，随着企业信息化管理的逐步推进，逐步深入，企业的发展也不断站在新的高度，获得新的发展平台。生产组织技术持续优化是企业保持高效快速增长的有力保障。2006年以来，国内烟草机械企业以进一步拓展ERP信息化系统深化应用为基础，从以下几方面改进和完善了生产管理流程：一是以ERP信息化系统为核心，大力推行“准时化”任务管理。通过不断完善ERP系统任务排产和动态调整管理机制，彻底打破台份计划管理思路，以计划任务的时间节点为控制重点，完善和加强考核力度，既防止任务拖期，又限制任务提前，使计划任务按期完成率能全面稳定在90%以上的水平，并实现了在多品种轮番装配的情况下物料良好的成套率，大大提高了物流和装配生产效率。二是以培育公司核心制造能力为基础，提高生产效率和防止关键技术流失。对精密机加，大件、基础件生产组织及装配环节在生产管理上均按核心制造技术重点培育与管理。大件、关键件等核心制造能力零件采取定机台，稳定工艺路线，并安排合适投产批量，使得这些生产周期长，质量精度高的零件生产过程更加稳定，生产效率不断提高，为企业产量持续提升提供了有力保障。为抓好装配环节管理，通过加强人员队伍建设，适度补充力量，并加强跨产品交叉学习和技能提升管理，使装配质量和生产能力得到明显提高。同时通过加强质量控制，在质量不断提升的前提下实施产品调试外包管理，有效缓解了企业装配人手不够的紧张局面，也确保了装配核心制造环节的全面自组织。三是构建和推行机加零件配送和免检管理。对质量稳定的外协品种，企业开发能支持供方库存、物流和任务管理等功能的外部信息平台，启动装配物料按日送达的准时配送管理，能实现按需求储备，按部套准时配套送达的管理机制，对供应链管理效能进一步提升开创了较好优化模式。同时对供方供货质量稳定的品种，按严格评估，逐级审核的原则确定免检零件目录，实施到货抽查工作机制，大大提高了质检验收效率和物流通过速度。四是利用信息化系统，实现配送物料装筐化管理，加强返库物流过程监控，提高物流管理运行效能。通过实施配送物料装筐化，减轻了装配人员查找物料工作量，通过提高辅助物流人员工作质量和精细程度，有效提高了装配人员工作效率。强化返库物料系统管理，实现装配物料按批及时清理，防止了现场多余物料的失控状态，保持了装配现场良好的工作环境。五是以ERP外部信息平台为依托，强化对供方的管理延伸。通过构建量化的质量进度监控考核体系，以外部信息平台为纽带，通过外部网络对40余家主要供方开通网络管理系统，实施远程信息发布和互动管理，辅以管理、技术支持，较好实现了供方生产管理能力的提升和质量进度协同的目标，为企业下一步生产管理以供应链为重要支撑提高企业竞争力打下了较好基础。此外，还通过推行油漆件准时制送料管理、优化返修流程管理，废品损失定额管理，外协任务进度监控管理，毛坯配送和安全库存精细管理等系统优化工作，为企业生产、物流体系的高效运行提供了更有力的支撑平台，为企业多年来坚持走管理创新提高产能之路打下了良好基础。烟草机械工业企业这几年在生产管理方面所做的工作，是在基于企业发展自身和外部影响所采取的积极措施。烟草机械工业企业各项生产组织模式优化工作通过前期调研、中期探讨到现在实施及后续维护，各项工作的调整优化过程本身也是一个各种管理思想的碰撞、交流与融合的过程，体现了烟草机械工业企业在市场环境下对自身的一种思考与定位。生产流程优化工作只有开始，没有结束，我们应结合企业自身的特点，继续探索生产组织模式的发展方向，使企业逐步在未来的竞争中能真正立于不败之地。ERP系统带来的不仅是软件系统，更多的是管理变革。根据管理及决策需求，结合ERP系统特点，对采购、库房、财务、销售和制造等各相关部门现有业务流程调研和分析后，重组业务流程，可以大大提高企业管理效率和工作效率。企业应以ERP系统为平台，大力开展生产组织流程优化工作，以此来提升企业的管理效能，并使之成为管理改进的主线。当前在中国烟草改革与发展的重要调整时期，中国烟草机械工业面临着市场经济条件下烟草发展外部环境深刻变化的严峻挑战，面临着行业自身深层次矛盾的严峻挑战和国外先进烟草机械工业企业的激烈竞争。对于这种挑战和竞争，烟草机械工业企业要认清形势，紧紧抓住烟草行业调整的重要机遇，求真务实，积极探索烟草机械工业深化改革之路，根据烟草总公司的发展思路，顺应调整，满足需求，把不断提高烟草机械工业企业竞争水平的生产流程优化工作作为增强企业核心竞争力的中心环节，真正成为烟草行业整体竞争力不可缺少的重要组成部分，切实为行业发展提供强有力的技术装备保障和支撑。

改革开放以来，中国经济发生了翻天覆地的变化，中国企业从各领风骚三五年到慢慢重视战略、建立自己的百年老店。企业文化开始逐渐被每个企业重视。企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化。也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。所以企业的制度安排，企业的经营战略的选择，最终都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。企业文化，就其形式来说，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映，是人内在约束和激励的价值理念。因此，企业文化是一个涉及企业能否高效发展的极其重要的问题。但是，对于企业文化的内在含义，我国企业界和学术界有着非常不同的理解。正是因为一些人对企业文化的含义的解释，同另外一些人的解释有根本性的区别，所以我们对于企业文化的基本理论问题的讨论，就必须首先要从企业文化的内在含义开始。我国企业界对于企业文化的内在含义的不同解释，虽然非常之多，但是从大体上来看，主要有下述这样几种。这几种都是对企业文化的误解。有的人认为，企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的识别标准，也就是说，是评判企业之间的差别的标准。持这种观点的人认为，企业文化一般包括视觉识别、行为识别以及理念识别。由此可见，在持有这种观点的论者看来，这种判断企业之间有哪些不同的识别标准，就是企业文化。所谓企业文化是包装企业的方法，就是指有人在讨论企业文化的含义的时候，往往认为企业文化就是运用种种非常好的形容词，以及好多流行的名言和警句，把企业加以包装。这些包装企业的词语，就是企业文化，例如顾客就是上帝、时间就是金钱等名言，就被称之为企业文化。最近我们到一个企业去，看到这个企业的车间及办公室的墙上，写着各种流行语言，例如“服务社会”、“争创一流”等等，这个企业的负责人告诉我们，这些都是他们的企业文化。有的人认为企业文化就是企业的思维系统，因而把企业文化分为企业理念、企业哲学、企业精神。这种观点认为，不同的企业的思维系统是不同的，企业思维系统的差异就构成了不同的企业文化。因此，持这种观点的人把企业的思维系统分成了不同的种类，把这些不同种类的思维系统称之为企业文化。例如某某企业的企业理念是尊重客户，企业哲学是竞争中求生存，企业精神是顽强拼搏，并把这些都称之为企业文化。持这种观点的论者认为，所谓企业文化，就是企业所开展的各种员工文化活动，比如员工的卡拉OK比赛，员工的体育比赛等等。因此也就把企业的所有的文化活动，都称之为企业文化。曾经有一位企业的负责人告诉我们，他们的企业文化搞得很好，他们收购了一个足球队。收购足球队怎么是企业文化，企业文化并不是指企业搞文化活动。其实，收购足球队根本就不是企业文化，而是企业投资于体育产业，投资于体育产业并不是企业文化。其实在不少企业的宣传栏中，几乎都是把企业搞文化活动当成为企业文化来宣传。有的人认为，人类历史发展中的所有有利于企业发展的优秀的思想，都可以看成为企业文化。持这种观点的人在讨论企业文化的时候，往往把马克思主义、孔孟之道，以及人类历史上所形成的各种有价值的道德观念，都当作企业文化来讨论和研究。最近我们去一个企业，这个企业的负责人给我们介绍他们的企业文化，我发现几乎所有的内容都来自于《孙子兵法》及《三国演义》，这些人类历史上的优秀文化成果虽然可以为企业所利用，但是把他们都称之为自己的企业文化，恐怕有所不妥。有人认为企业文化就是讨论和设计企业的形象，把企业的形象设计称为企业文化。这种观点非常普遍，好多人都把CI设计称之为企业文化，把企业形象策划当作企业文化。有的人认为，企业文化实际上就是企业产品的文化品位，因而把所有有关企业产品的文化品位的内容，都统称为企业文化。比如说把企业产品的广告品味，把企业产品的设计品位，把企业产品的消费品位等等，都称之为企业文化。也就是说，把企业产品的文化品位，当成了企业文化。企业产品的文化品位虽然与企业文化相关，但是它本身并不是企业文化。有一次，一位茶叶经营商给我们大谈茶文化，并把茶文化当成企业文化。所有这些，都说明人们混淆了企业文化与产品文化的不同。有人把企业文化解释成为纯粹的文化形态的内容，也就是解释为非经济的内容，非企业形态的内容，单纯的从人类文化的角度来解释企业文化，似乎企业文化并不具体反映企业运行过程。一些研究文化形态及意识形态的人，之所以非常重视研究企业文化，就是把企业文化当成纯粹的文化行为，当作文化形态的一种形式，在并不懂得经济问题及企业问题的基础上研究企业文化。以上就是我国目前所存在的对于企业文化的各式各样的不同解释。从上述我们可以看出，人们对于企业文化的内涵的理解，是有很大的差异的，甚至有些观点是对立的。这种现象的产生，是有其社会原因的。主要原因是我国研究企业文化的时间太短了，在从国外引进中又出现了差异，还有研究人员的基础不同，有的是经济学界的人士，有的是哲学界的人士。到底什么是企业文化？我们认为，企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。一般来说，对于企业文化的理解，应该有这样几个要点需要把握。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念是和社会道德属于同一种范畴的。我们在治理社会的时候，首先提出来要依法治国，但是再完善的法律都会有失效的时候，法律失效了靠什么约束？靠社会道德，所以既要依法治国，同时又要以德治国。管理企业也一样，首先是靠企业制度，但是对于任何制度来说，再完善都会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束？靠企业文化约束。企业文化在内容上，是对企业界实现运行过程的反映。具体来讲，它就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。价值理念如果从实践性的角度上看，实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，另一类是必须付诸于实践的价值理念。企业文化既是属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须要付诸于实践的价值理念。企业文化是真正的在约束企业员工的行为，真正的在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。文化如果从其作为价值理念的角度来看，是一个极为广泛的领域，可以说与物质相对应的范畴，都可以称之为文化，因而文化的内容是极其丰富的。对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上来划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念，企业的价值理念等等，而企业文化则是属于企业的价值理念，它是企业的灵魂。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念，企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中的责权利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业文化中的共享共担理念，规范着企业与员工的风险承担及利益享受上的相互关系。上述就是从不同的方面，所表述的企业文化的真正含义。企业文化从形式上讲，它是属于思想范畴的，是所谓思想范畴的概念，是企业制度安排和企业战略选择在人的价值理念上的反映；从性质上讲，它不是一般的只是信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸于实践的价值理念；从属性上看，它是不同于国家价值理念、社会的价值理念等有关的价值理念的，而完全是企业的价值理念；从作用上看，他注重于解决企业中存在的问题，而不是作为包装企业的价值理念存在的，它不是宣传企业的价值理念，而是要解决企业的问题的价值理念。企业文化不是自然而然地形成起来的，而是要通过塑造的方式而建立起来的，所以不能把企业文化当成一种完全可以通过自然而然的方式形成起来的价值理念，而是要注重对企业文化的塑造。一个企业到底怎么塑造自己的企业文化？我认为应该有下述这样几个方面的工作要做，或者说，建立企业文化必须从下述这样几个方面来开展工作。企业文化制度化，在现实中包含两层含义，第一层含义就是企业文化必须要充分体现在企业的制度安排和战略选择中。虽然企业文化是企业制度安排和战略选择的能动作用，也就是企业文化对企业运作要有指导作用。因此，要真正使企业文化能够形成，就必须要把企业文化制度化，使人的价值理念充分地体现在企业的现实运行过程中，形成一种制度，使企业文化浸透于企业制度安排和战略选择之中。企业文化实践化是指企业文化不仅仅是一种企业倡导的和信奉的价值理念，而是必须要付诸于实践的价值理念。企业文化要指导企业制度的建立和企业战略的选择，是指导企业的一切行为的价值理念。所以，企业文化不仅来自于实践，同时必须要指导实践，充分在实践中实现，因而企业文化不仅仅是企业倡导的价值理念，而且是要指导企业实践的价值理念。企业文化不仅仅表现在企业的各种文化中，而是更多地表现在员工的行动中，员工自觉地实践着企业文化。企业文化教育化，就是指要通过灌输的方式将企业所信奉和必须实践的价值理念，渗透到员工的头脑中去。因此，建立企业文化的重要工作，就是要加强企业的培训。企业培训不仅仅是对员工要进行一种业务的培训，而更重要的应该是企业文化的培训。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有员工都必须去认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。所以，有关企业文化的教育化，是建立企业文化的一个很重要工作。海外的企业中，企业不仅仅注重企业文化培训经费筹措，例如规定企业文化培训费用不能低于企业销售额的1%，而且还注重企业文化培训教材的建设，例如有企业文化白皮书。企业文化白皮书就是企业的企业文化的培训教材。因此，我们应该全方位重视企业文化的教育工作。企业文化奖惩化，就是指遵守企业文化的人会受到很大的奖励，而违背企业文化的人则会受到很大的惩罚，通过奖惩的方式而使企业文化真正能够成为企业中所有员工的价值理念。从现实状况来看，没有奖惩的方法，企业文化是很难真正的形成的，企业文化是很难植根于企业员工的头脑中的，所以，在塑造企业文化的过程中必须强调这种奖惩制度。国外的一些企业在评选优秀职工这项活动中，往往注重对那些自觉遵守企业文化的员工进行奖励，当然也在各个方面对那些无视企业文化的人进行惩罚。企业文化系统化，就是指企业文化的内容必须不断完善。所有企业在塑造企业文化的过程中，应该不断地根据现实状况，从发展的角度去完善自身的企业文化，最终形成一个内容非常完善的系统性的企业文化。这种系统性的企业文化将会对员工有很大的约束力，因而必然作为一种非常完善的企业文化而存在。国外有些企业文化白皮书竟然有十几万字之多，这么多的企业文化内容，并不是一年两年形成的，而是长期积累的结果，是坚持企业文化系统化的结果。总之，对于怎样塑造企业文化的问题，我认为应该主要从上述五个方面来进行考虑。只有通过上面五个方面的工作，最终才能够使企业文化真正植根于企业员工的头脑之中，也就是成为员工所信奉和实践的企业文化。因此，企业不能把企业文化的塑造停留在口头上，而是应该落实在行动上，从上述五个方面去考虑企业文化的塑造问题。

当今世界经济联系日趋紧密，国际一体化趋势逐步加强。近期美国次贷危机引发了全球范围内的金融动荡，加剧了世界经济的不稳定性。面临复杂多变的经济形势，企业如何能够更好地适应及应对各种不利的挑战已是迫切需要明确的问题。企业财务状况是企业一切经营活动运行情况的综合反映，能够呈现企业经营状况的好坏并对未来经营趋势起到一定提示作用。因此，企业财务状况的现状及未来趋势的把握能力是一个企业能否适应新的经济环境及继续生存发展的关键。下面将从企业财务状况的内生脆弱性趋势分析、企业外部压力度的趋势分析及适时建立企业财务状况预警系统三个方面对企业如何提高对财务状况未来趋势的把握作简要分析。企业财务状况的内生脆弱性是企业风险和损失在财务上的总体描述，是与稳健性相对的一个概念，也是反映企业破产的重要因素之一。企业对自身财务状况脆弱性及其对未来趋势的判定能力至关重要。企业财务状况内生脆弱性通过资产、负债、所有者权益、盈利状况等相关数据相互作用联系计算得到相关指标，并通过各类指标的不同组合来衡量判定企业内生脆弱性状况，并可根据时间序列等对其发展趋势加以科学判定，以此提高企业对财务状况风险的抵御能力。以现代企业中的银行为例，企业的脆弱性可从以下几个方面加以考虑：反映银行资本充足状况的主要指标有资本充足率、核心资本充足率。资本充足率，也被称为资本风险（加权）资产率，是资产对其风险的比率，用来衡量资本对其加权风险比例的以百分比表示的量。目前银行资本充足率的达标标准为8%。举例说明：假定现金和政府债券没有风险，居民抵押贷款50%风险，其他所有类型资产100%风险。银行A有100单位资产，组成如下：现金：10；政府债券：15；抵押贷款：20；其他贷款：50；其他资产：5；又假设，银行A有95单位的存款。根据定义，所有者权益=资产-负债，即5单位；银行A的加权资产风险计算如下：现金为10×0%=0；政府债券为15×0%=0；抵押贷款为20×50%=10；其他贷款为50×100%=50；其他资产为5×100%=5；总加权资产风险65；所有者权益5；根据定义可计算资本充足率为7.69%。可见此银行的资本充足率未达标，现实状况中存在不稳定性和一定脆弱性。通过设定标准临界值的办法可以对企业自身脆弱性状况加以衡量。衡量银行资产质量状况的指标主要有不良资产率及资产损失准备充足率等。其中不良资产率为不良信用风险与信用风险资产的比率；资产损失准备充足率是信用风险资产实际计提准备与信用风险资产应提准备的比率。资产质量状况的相关指标可以对企业资产质量情况进行重要反映，通过设置触发值并通过扩散指数或合成指数等方法对资产质量状况进行判定。除利用量化指标对企业自身资产质量脆弱性进行判定外，实践中还可借鉴考虑自身管理政策；识别、监测和控制风险的能力等因素，这类因素可以通过定性分析方法并结合指标数据对企业的综合脆弱性及发展趋势进行更准确判断。实践经验表明，当资产增长过快且已严重背离当地整个地区和国民经济指标增长时，资产质量往往就会产生问题。企业还可根据自身实际经验进行综合判定。盈利状况良好的企业能够扩大规模、保持竞争力、增加资本金，并能给股东以股息回报。资产利润率、资本利润率等指标是衡量企业盈利状况及脆弱性的重要指标，此外还可结合盈利结构、持续性以及风险盈利管理能力等因素对盈利能力及脆弱性进行综合评价。企业盈利状况的脆弱性可从指标上加以反映，也是把握企业盈利能力及脆弱性的重要标准；同时还要注意分析形成收入和利润的因素，以及收入和利润的来源、稳定性及特征变化情况，是否存在过度依赖非常收益、偶然事件、税收优惠等现象，这些因素也会对盈利能力及其脆弱性产生重要影响。流动性风险（流动脆弱性）产生于两方面的原因——负债方面的原因和资产方面的原因。当债权人需要兑现其债权的时候，使负债方面的原因显现；第二方面的原因来自企业对外提供资金输出承诺，此时企业需要在资产方为其融资。衡量流动性状况的指标主要有流动性比例及流动性缺口率等。其中流动性比例为流动性资产与流动性负债的比例；流动性缺口率为流动性缺口与一定时间内到期表内外资产的比例。当流动性指标出现问题时，要在指标显示基础上结合资金来源及资金运用状况来综合判定企业流动性状况及其脆弱性。实践经验表明，资金管理应确保流动性的维持不以较高的成本为代价，要建立适当的债务组合，并与主要资金提供者建立稳健持久的关系，建立分散及稳定的资金来源等。市场风险状况的衡量指标主要有利率风险敏感度及累计外汇敞口头寸比例，前者为利率上升一定基点对银行净值影响与资本净额的比例；后者为累计外汇敞口头寸对资本净额的比例。外部环境的变化，特别是宏观经济因素、政治经济环境变化将对企业的市场风险状况产生重要影响。利率、汇率、商品价格及股权价等价格方面的变化对盈利及资本影响程度可以判断市场风险的大小；同时，通过指标的反映以及自身经营策略之间的相互作用可对企业市场脆弱性加以判定。一般意义上说，企业的外部冲击和内部脆弱性是企业处于困境的两个必要条件。由于外部冲击通常难以预测和估计，因此采用情景分析的方式，分析企业面对假定的外部冲击承受力具有重要的意义。企业进行财务状况外生冲击力趋势分析可假设三种情景模式，即：轻微冲击时的企业财务状况、中度冲击时企业财务状况以及严重外部冲击时企业的财务状况。企业的外部环境具有不断变化并难以准确量化预知的特性，在未来一段时间内，企业很有可能处于一种不利的轻微冲击状态之中。当企业处于轻微外部冲击的情况下，企业能否对外部冲击形成有效抵御以及该冲击是否对企业造成重要影响的分析十分必要。因此，企业可提前设定轻微冲击状态下各项财务指标的规律变化情况，并根据基期数据的确定相应确定轻微冲击状态下的困难程度。当外部环境继续恶化时，企业的各项财务指标也必定呈规律性的不良变动。企业需要通过实际经验以及专家建议法来设计当企业处于中度外部冲击状况时，企业各项指标相对的变动幅度及企业所受影响程度。根据基期数据进行规律性调整，进而对预测数据进行企业承受能力判断，同时确定相应的应急预案，为未来出现真实的外部冲击状况做好提前准备，确保企业顺利运营。企业所处的外部环境在极少数情况下会出现恶性外部冲击状况，一旦出现此种情况，企业所受到的打击和影响是十分沉重和危险的。企业必须要具有前瞻性并提前做好应对极度恶性外部冲击的准备。当中性压力度能够得到有效解决的情况下，企业的财务状况将会缓好；处理不得当，企业财务状况将继续恶化，如遇恶性外部冲击后果十分堪忧。在此，建议企业根据基期数据按照经验专家法假设恶性压力度情况下的各项指标变动规律和幅度，并根据未来可能出现的这类状况做好应急预案及避免出现此情况的相关计划，以确保企业顺利实现稳定健康发展。此项工作是最为必要和重要的。企业应根据实际状况选择与已适合的脆弱性指标。企业财务状况脆弱性指标的选择角度包括偿债能力脆弱性、营运能力脆弱性及盈利能力脆弱性等。其中偿债能力脆弱性的指标选择可参选流动比率、速动比率及资产负债率等；营运能力脆弱性可借鉴营运周期、存货周转率、应收账款周转率等指标；盈利能力脆弱性可借鉴销售净利率、资产净利率或净值报酬率等指标。企业根据重要理论及实践经营设定预警临界值。企业可根据重要理论和实践经验来确定适合本企业的预警临界值。也可对较长时间的历史资料进行大量测算，并由专家作出判断，确定临界值。判断的标准主要是国内外相关研究中使用的标准，同时可采用系统化方法以各种原则，如多数原则、均数原则、众数原则及负数原则等确定的临界值进行综合平均，最后调整确定。从数理统计上来说，临界值确定的总的原则是：在这一点上将会发生危机而没能发出预报的概率与发出错误预报的概率最小。临界值的设定要基于样本反复检验、优化。选择适当的预警分析方法。企业需要根据自身的实际情况对预警方法进行选择，如扩散指数法及合成指数法等。其中扩散指数法是指发出预警信号指标个数占所有预警指标个数的比例，此种方法能反映每个指标的影响，能反映风险波动的扩散过程，能有效提示整体风险波动的转折点。合成指数法是根据同类指标中各序列循环波动程度，并考虑各序列在总体经济活动中的重要性加权综合编制而成，此种方法能够全面考虑各项指标的变化，反映整体变动情况，可以从数量上反映出变动的幅度。企业可以从轻微外部冲击时的状况、中度外部冲击状况及恶性外部冲击状况三种情况调整各脆弱性指标的变化。当企业遭受各种外部冲击时，系统提前预警将会给企业带来预处理危险的宝贵时间，同时企业也可以根据数据反映及目前经营状况提前对不良发展行为进行纠偏，企业财务遇到财务危机的可能性及程度将会大大降低，使企业对财务状况的驾驭能力进一步加强，使企业的发展更具稳健性。预警易产生两类错误，一是预警触发条件过于严格，应发出危机信号时却发出了安全信号；二是当触发条件过于宽松时，发出预警信号过多，本来安全的也发出了预警信号。因此，预警信号仅仅向企业提示那些在某些财务方面存在风险偏好，发出预警信号并意味着企业要立即采取行动，企业财务分析人员应借助企业发展的定性和定量综合信息因素对企业财务状况趋势进行判断，而后提出预处理方案及纠偏措施。

“战略”，是筹划和指导战争全局的方略。最初这一词汇是应用在军事领域，进入研究领域的时候，也是以研究带有全局性的军事斗争指导规律的学科。随着国际政治关系和实力对比的变化而变化，甚至从某种意义上指导着上述关系和实力的发展。当这一词汇进入到和平生活中另一场没有硝烟的战争——商战中的时候，企业战略的意义和作用，同真正的战争中一样，也必将是具有不可替代性和决定性意义的。“执行力”则是一个带有十足西方文化色彩的翻译词汇，目前在企业管理领域是比较流行的一个概念，但是它并没有一个标准化的定义去概括，而是一个可以统一内涵和外延的理解概念——执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力虽然是一个新鲜词汇，但它的含义并不新鲜，中国古代就有其相关概念的阐述：“言必信，行必果”、“将者，智信仁勇严”等。甚至可以称得上中国古代第一贤君的唐太宗专门作了一篇政府首脑执行力研究的书——《帝范》，其中“君体”为第一要务：“兆庶之所瞻仰，天下之所归往”，是为执行力一个最好的注脚。企业战略是一个复杂庞大的战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其他战略。这里讨论的是执行力在企业战略实施中的作用，我们不妨先做一个假设：这个需要贯彻执行的企业战略是一个建立在对该企业进行了科学研究、严谨逻辑论证之上的具有可行性和先进性的优良企业战略。拥有了优良的战略，下一步就是落实、执行、实施，再好的战略也不能仅仅落实在纸面上，一定要实施下去，不能得到很好实施和执行的战略就不叫战略，战略必须具体化、细节化。实施企业战略是将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果。这是一项整个管理队伍的工作，而不仅仅是几个员工的事情。组织的领导人员和各业分支、各部门的负责人对于战略成功的实施都负有责任，战略实施的过程会影响组织结构的每一部分，从最大的组织单位到最小的基层工作小组。要成功的将优良的企业战略转化为企业成长的具体阶梯，使得企业一步步走向战略的目标，达到行业中一个具有强大竞争力和核心凝聚力的存在，要点就是将精神思维成果——战略，转化为物质文化成果——落实。管理层能够对组织变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达，使各级人员对于实施战略、达到业绩目标都能坚定拥护执行，这个转化的过程所凭借的就是执行力。一个拥有执行能力的领导人，可以唤起人们对本企业战略足够大的热情，从而将战略的实施过程演变为一场全企业的实际运动。当企业达到了预定的战略和财务业绩，并在实现其长期战略展望方面显示出很大进步时，说明领导层在实施战略方面是拥有足够执行力的。执行力在企业的战略实施中的表现为如下作用。以北京信必达计算机技术开发中心为例，该中心是国有电力全资企业，主要从事电力信息自动化工作，是服务于强电企业的弱电公司，公司的主要以服务电力为主业，其目标是要成为产业中的信息化工程运营企业，“服务好大兴供电公司，具体体现在对电网科技新项目研发及电网科技信息技术的应用上要起到确实作用，就顾客的需求开发、研制科技产品，在产业内独树一帜，具有一种独特地位的研发型企业。”这是企业的长远发展战略，在这一战略发展过程中，随着阶段性工作的实施，短期战略目标的实现，执行过程会有相对阻碍的阶段。但是，选择一个明确而稳定的重点，要把一个目标落实到具体的业务执行中是很难的，为了使科学的战略有效运行，就需要一个坚定决策的执行能力。不能把重点分散在多个问题上，当机遇来临的时候，作为领导人不仅仅要自问：我们有没有为机遇准备好。更要自问：机遇是不是与中心的总体战略目标相背离。如国家电网SG186项目的实施，需要该中心担任支持角色，这与该项目的研发战略有所不同，但是，这项工作关系到国家电网信息化改革的成败，关系到电网的命脉，在这一实施初期是非常关键的，在这一大的战略下，要暂时舍弃该技术研发中心的战略目标，坚定不移地执行下去，做好实施支持工作。作为中心领导不能因为一些个案的利益得失而改变重点，正因为明白这样的道理，明白战略重点的转移需要领导认清方向性后的坚定执行力，所以，研发中心从成立之初，到现在成为电力系统中进行弱电信息化工程建设的优秀部门，在多次抓住机遇做出决策的同时，我们并没有偏离总体战略目标。战略实施过程中，有两种称为习惯阻力的常规阻力，一是来自实施战略人员的本身。高层领导在制订战略时，没有考虑到一些可能对中层实施人员已有习惯有影响的改革细节。另一种阻力是对现有的企业制度、惯例进行体制良性改革的时候，对正在实施的战略的冲击造成的阻力。这两种阻力都是良性的改革导致的阻力，第一种是贯彻阻力，第二种则是制度阻力。这种改变人们习惯导致的阻力，是所有战略在实施过程中都会触及到的细节阻力，虽然不会直接导致战略的戛然而止，但却可以使企业的战略目标不为人察觉的越行越远。贯彻能力，就是本文讨论的执行力的主体内涵，好的实施人员，能够认清自己在企业的整体战略中的地位，明白在战略实施过程中自己的角色。实施战略的人员首先是作为下属的管理者，代表公司进行管理；避免职务角色与个人角色混淆；坚定贯彻执行职务行为。体现经营者的意志；体现高层意志与目标。其次，是作为同事的管理者。最后，是作为上司的继承者。当这些角色的定位植根于实施者自己的头脑中的时候，即是他具备了推行战略的执行力，具备了全局目光的执行力，能够将自己的既定利益习惯向企业的长远战略靠近、改变、直至与战略保持一致。从而达到将各类组织、个人统一到他所要执行贯彻的战略的前进道路上来，克服期间的各种人事阻力和制度阻力保质保量的完成他自己所肩负的工作和任务。制度适应能力，是本文讨论的执行力的外延部分。是“执行并实现企业既定战略目标的能力”所衍生出的维护现有制度体制的辐射部分。能够运用现行体制和体制的良性改革都是建立在对现有体制的支持和拥护的基础上的。作为一个企业战略实施的领导人员，当这样一个群体是制度的拥护者的时候，他们就是一群“有章可循”的标杆。企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，这个要求包括长期的战略目标要求和短期的阶段利益要求，遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一个员工的基本义务。制度的执行，首先需要领导人员带头，作为企业中的一名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度，也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，配合企业制定的长远战略目标。当然，随着企业自身的发展，随着外部环境因素的变化，制度也需要随之不断进行改进，以保证制度与实际目标的匹配，制度的改进主要就是依靠管理者来推动。那么，既负有企业战略实施推动责任的管理者，就又肩负上制度良性改革推动者的任务，而这一切的顺利执行仰仗的正是：执行力。制度与具有执行力的领导人员的配合关系，就好像是标准产品与客户应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。在许多的管理制度中，都提供了自由裁量权力，允许领导人员拥有自己对长期战略目标的理解，可以根据实际的工作需要，对原有的过程进行调整，增加新的模式、减少原有模式过程、重新组合模式之间的关系等。执行力在这里体现为善始善终、强大的凝聚力、以身作则、勇于承担责任和承担风险，及时向受到影响的个体征询意见，整合群体意见。如果这些执行力的体征体现在企业战略的实施人员的身上，那么就将领导或者叫做引领两种改革触及到的个体们改变自己的习惯、适应改革，同时贯彻企业战略目标，良性改革的阻力将不再成为阻力。对于企业战略实行的跟踪监控，这是使得企业的战略施行能够“不折不扣”执行下去的好办法，但是“跟踪监控”不仅涉及法律、道德、舆论等多方面的影响，而且还会使企业的运营成本出现几何级数的叠加。所以绝大多数企业能够做到跟踪监控的往往是公司的财务状况。当然财务的好坏是多种因素造成的，不仅是公司战略造成的。对于其他的部门和项目则只能通过简单的数字、报表来监控，而在数字背后，达到数字的工作行为却不能全面了解。这就往往出现企业员工为了达到数字目标而实行背离企业战略的工作行为，就像政府公职人员的职务行为一样，个体的“职务行为”，将被视为他所代表的机构的意志。从监控角度阐述，最为闻名的例子莫过前几年甚嚣尘上的巴林银行倒闭案和安然公司破产案。巴林银行集团是有232年历史的老牌英国银行，在全球拥有雇员1300多人，总资产逾94亿美元，所管理的资产高达460亿美元，许多的英国上室显贵，包括英女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客，曾被称为英国的皇家银行。是英国金融市场体系的重要支柱。然而，巴林银行长达两个多世纪的辉煌业绩，却在1995年2月毁于一旦。巴林银行内部监控管理不善，一名交易类职员，既是清算部负责人，又是交易部负责人，一身二职，说明巴林银行内部监控管理极不严谨。同时巴林银行也没有风险控制检验机构对其交易进行审计监控。巴林银行的轰然倒塌说明了企业业务跟踪监控的重要性和必要性。而安然公司则是监控方面的反面例证。我们在本文中不去讨论安然公司转型战略决策的正确与否，只讨论在企业战略决策下达后，安然公司的执行力问题。安然公司存在明显的暗箱作业，安然公司的上层管理者将债务、坏账转移到分支公司。通过严密控制的一种“会计捏造”，达到“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任何方面的人士（中下层职员、政府部门、股民等）发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况。”不可否认他们拥有“强有力”的监管能力，可是，所贯彻的是完全与安然公司既定战略相违背的方针。公司战略的执行人员不是为实现公司的战略转型而实施严密的控制，而是为了掩盖公司的亏损、黑金等问题而严密控制员工状况和工作行为。这样的跟踪监控不仅背离了一个企业作为市场主体最为基本的诚信原则，而且，也是整个企业上层缺乏执行力的表现。当安然上层做出了由电力能源转向电信科技类企业时，就应当对企业所有部门贯彻自己的转型决策，每一个负有责任的中上层领导者，都应当让自己的部门和下属知道公司的战略目标，为了这个战略目标的实现，不怕犯错，不怕承担责任。当安然公司上层对所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调的时候，就是摆正了公司、管理人员、员工之间的关系，后来所出现的由上至下的工作行为——假账也就不会出现。因为企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，出现断层、断裂甚至是倾轧都是正常的，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，企业执行力重要作用之一，就是即使出现转型过程中的阶段性亏损，也能够依据实际情况改变手段，为继续实施策略调整好包括企业文化、员工心态在内的接受能力。在上述的状况下，考验的是企业战略实施人员执行力中的号召力、影响力，或者叫做个人魅力、领导艺术。当企业的上层战略实施人员具有这样的执行力，他在企业战略的实现过程中的作用将可以代替跟踪监视，成为员工个人行为的潜在规范，员工的职务行为会按照领导人员的言行、指令达到自认自发、自信互信的理解和维护企业的战略意图。企业战略成功实施的一个重要因素是必须由有执行力的人去实施战略，如果没有一个能干的战略实施班子，再好的战略也会失败，执行力在企业战略实施的过程中起决定作用。企业的战略对于一个企业的发展与成长有着至关重要的作用，关系到企业的胜败兴衰与生死存亡，所以可以比喻言之，企业犹如一艘航行在大海上的船只，企业的战略就好比是灯塔，它指引着企业前进的方向，在这艘大船驶向目标的过程中，起决定作用的是，船长要拥有领导这艘大船上所有的船员坚定不移地朝着那个正确的方向前进，并且在航行计划时间内最终到达灯塔目标的执行力。

一直以来，在旅游界对旅游产品的认识存在着不同的理解和看法，没有一个统一的定义。基本的观点主要有以下几种：按综合产品说，“旅游产品是指为满足旅游者审美和愉悦的需要而在一定地域上被生产或开发出来的以供销售的物象与劳务的总和。”按旅游线路说，“旅游产品是提供给旅游者消费的各种要素的组合，其典型和传统的市场形象表现为旅游线路。”按服务产品说，“在市场经济条件下，旅游产品是旅游服务诸行业为旅游者满足游程中生活和旅游目的需要所提供各类服务的总称。”“旅游产品是旅游者为了获得物质和精神上的满足通过花费一定的货币、时间和精力所获得的一次旅游经历。这个经历包括旅游者离开常住地到旅游结束归来的整个过程中对所接触的事物、所经历的事件和所享受的服务的综合感受。”英国学者霍洛韦和密德尔顿等也持同样观点。首先，旅游产品是服务产品。服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的。旅游活动是指旅游者从居住地出发至游程结束回到居住地的整个过程。在这个过程中，游客并不是被动接受所有的服务，而是积极参与到此过程当中。因此，旅游产品是服务产品，旅游企业凭借各种有形物为旅游者提供服务，旅游者所购买的就是旅游企业所提供的服务。其次，旅游产品表现为服务产品的组合。旅游者所购买的不是产品或服务，而是由产品或服务所提供的利益。他们所购买的是由有形产品、服务、信息、关怀和其他要素所组成的“服务产品组合”，而且正是这个“服务产品组合”为旅游者所感知的服务创造了价值。当旅游者购买某个产品组合时，他们对产品或服务质量的感知决定了产品或服务的价值。按照传统的营销定价策略，制定产品价格主要基于成本、需求和竞争三方面的考虑。旅游产品同样属于社会商品的范畴，因此制定价格时必须考虑以下因素：产品成本：企业想要制定的价格，应能涵盖它的所有生产、分销和推销该产品的成本，此外还应包括一定的利润。要注意两个问题，第一是单位产品的生产成本，主要包括材料与人工费用等，这通常与生产的技术密切相关。第二是与生产量密切相关的成本，即变动成本与固定成本。随着生产量的增加，单位产品分摊的固定成本减少，这使许多企业在制定低价策略时能通过迅速扩大的生产量以降低成本，从而同样有相当的利润空间。市场需求：在考虑市场需求对定价的影响的时候，主要考虑需求弹性问题。在制定和调整产品价格时，企业要特别注重市场需求对价格的敏感性。市场需求对价格的敏感性决定了产品的价格弹性，从而可根据产品的价格弹性制定出产品价格变动的策略，即需求价格弹性大于1时采取降价策略，小于1时采取提价策略。竞争状况：市场需求和成本决定了产品可能的价格范围，而市场的竞争状况进一步缩小了这一定价范围。企业在制定产品价格的时候还必须考虑竞争者的产品质量、特色、成本、价格和可能的价格反应，并与之进行比较以便为自身产品确定一个适宜的价格。以上是旅游产品作为一般的社会商品的一般性定价模式，根据不同的影响因素，传统的定价模式主要有三种，即以成本为导向的定价方法、以市场需求为导向的定价方法和以市场竞争状况为导向的定价方法。毫无疑问，产品特性是影响定价决策的重要因素。尤其是对旅游产品这一特殊的产品而言，产品特性对其定价的影响要远远超过上述传统的影响因素所起的作用。旅游产品的特性主要有：无形性：旅游产品与实体产品最根本的区别就在于服务的无形性，由于服务的很多元素是无形无质的，因此顾客在购买之前，往往不能确定能够得到什么样的服务。这种无形性使得消费者自身的感知对旅游产品的生产产生巨大的影响。差异性：由于顾客、员工以及环境对服务过程的影响，使得旅游产品无法像有形产品那样实现标准化。由于每个个体的背景和经济承受能力各不相同，同样的景点对于不同的个体来说所感受到的价值是不一样的；同时旅游产品需求具有季节性，因而大多数旅游产品在一年中存在明显的淡旺季；此外，旅游地由于吸引物的不同，有世界级的自然文化遗产，有国家级的重点风景名胜区，也有地方性的旅游景点，不同等级的旅游地对游客的吸引力和辐射范围也是不一样的。因此，旅游产品的价格也应该因人、因时、因地而异。不可储存性：旅游产品的生产和消费过程是不可分离的，再加上服务是无形的，这使得旅游产品无法像有形产品一样可以储存以供今后销售或使用。当需求稳定时，产品的供应和销售不成问题。但是当需求变动时，企业就会碰到制定价格和组合的困难。这会导致旅游产品在销售上具有明显的季节差异性，也就是所谓淡季和旺季的出现。这一特性要求企业在制定价格时不可固定思维，要根据相应的需求变动制定弹性的价格策略。综上所述，旅游产品除了具有一般商品的特点之外，还具有无形性、差异性和不可储存性。这些特性的存在，使得旅游产品的定价策略内容更为丰富。无形性使得消费者自身的感知价值对旅游产品定价产生重大影响，差异性的存在要求企业利用价格歧视制定差别化价格，而不可储存性则对价格的弹性化提出了更高的要求。因此，企业在定价时，要充分考虑到以上几个因素的影响，制定合理的定价策略。旅游产品特殊的定价模式主要有创造正面的服务感知价值、利用价格歧视、差别定价和合理运用需求价格弹性原理三种策略。所谓服务感知价值是指消费者对所购买并进行消费的服务产品实际感受到的总价值的大小。对不同的消费者群来说，价值感知经常是不同的，它受到顾客的总价值和总成本两方面的因素影响。所以，服务感知价值是一个比较概念。游客会将预期的服务和接收到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断，也形成了游客的感知价值。如果旅游产品价格超过这一理解价值所反映的价格，那么就会遏制需求，反之，则会刺激需求。所以，感知价值可能是正面的，也有可能是负面的。只有当它大于零的时候，也就是顾客总价值大于顾客总成本的时候，服务感知价值才对消费者购买产生正向意义。成功的定价策略的结果必然是形成正面的游客感知价值。因此，企业在制定价格时，要充分考虑到顾客可能的体验和感受。具体来说，主要有以下几种策略：捆绑定价是指旅游企业为成套旅游产品制定一个低于各个旅游产品成本价格之和的总价格。这一策略主要是通过降低顾客感觉中的价值差异，提高企业的经济效益。捆绑定价法的具体应用主要表现在将两种或以上对同一游客偏好不同的旅游产品捆绑在一起定价。这样不仅能降低成本，而且还能增加服务企业跟顾客的联系，更好地发掘顾客的需求。例如：某企业推出甲、乙、丙三种产品，如果产品分开销售，游客大多会根据自己的偏好针对某一产品进行消费。但若是利用捆绑定价策略，将其中任意两种甚至三种产品统一捆绑销售，游客就可能会选择更多，这样无形中也为企业实现了更多的利润。溢价策略也称理解价值定价策略。在旅游产品体验营销中，通常把游客视为理性的“经济人”和感性的“自然人”的综合体，也就是说，游客因理智和一时冲动而做出选择的几率是同等的。游客对价格的认定并不以成本为依据，他会根据自身对所接受旅游体验价值的理解程度来衡量，而且其心理理解的价格往往会超过产品自身成本。采用这种策略时，一般是将进入产品体验的第一个阶段价格定得比较低，随着消费体验的深入和对价格的淡化，而将下一体验阶段的价格定得稍高一点。比如对游乐场所而言，可以将门票价格定得很低甚至免票进入，然后将基础娱乐项目价格定得较低，随着消费者被各种娱乐项目激发出来的激情的增加，追求刺激的欲望也会越来越强，此时几乎不会对价格进行关注，价格稍高一点自然也没什么影响。因为游客认为体验的乐趣与付出的成本相一致。由于差异性的存在，同一旅游产品，按游客的差别或时间、地点差别可以细分市场。针对不同的细分市场，旅游产品需求有明显差异。因此，在每一细分市场上，都可以确定一个不同的价格，使得每一市场达到最大收益，避免统一定价对某一细分市场收益的负面影响。在差别定价中，常见的是价格歧视。价格歧视是指对同一成本的产品针对不同的顾客规定不同的价格，或者不同成本的产品对同一顾客规定的同一价格。应用价格歧视理论来考虑旅游产品的定价，主要有以下几种模式：一级价格歧视是指经营者针对每个消费者的不同需求制定歧视价格。当经营者能够了解消费者对任何数量的产品愿意并且能够支付的最高价格，就可以据此按照每个消费者的需求价格逐个制定歧视价格。采取这一模式制定出的价格对经营者和消费者双方都是比较容易接受的，但是，经营者也要考虑到在此价格基础上获得的利润是否能够冲销对于消费者的逐一定价区别对待所产生的额外成本。二级价格歧视是指经营者根据不同的消费量或“区段”对消费者索取不同的价格的定价模式。在旅游产品定价中二级价格歧视运用得最多的是对团体旅游、包价旅游、散客旅游区别对待，制定不同的价格，比如航空公司对旅行社提供机票折扣以及景区门票的团体优惠。同时，二级价格歧视还可用于对国内外、对不同地区的旅游者制定不同的价格。三级价格歧视是对不同的消费群体采取逆弹性法则，根据不同消费群体的需求价格弹性，分别制定价格。对于需求价格弹性高的消费者制定较低的价格，而对于需求价格弹性低的消费者制定较高的价格。这是目前比较盛行的一种定价模式。这种定价模式在某种程度上可以说能够增加整个社会的福利，保护或者提高低收入群体的利益，扩展有效的消费群体。需求价格弹性是指商品的需求量对其价格的反应程度，其弹性系数等于需求量变化率除以价格变化率。由于需求量与价格在一般情况下呈反方向变动关系，因此需求价格弹性系数为负数。当某种旅游商品的需求富有弹性或缺乏弹性时，该旅游商品需求量对其价格变动的反应程度是不同的，这也导致旅游企业总收益有不同的变化结果。因此旅游企业可以充分利用需求价格弹性原理，针对自己旅游产品的性质和特定的旅游经营环境，灵活制定和调整旅游产品价格，从而达到业经营战略目标。需求价格弹性原理在旅游价格决策中的具体应用可以表现为两种价格策略的运用，即薄利多销价格策略和厚利限销价格策略。薄利多销策略指企业在制定旅游产品价格时，有目的地以相对较低价格刺激需求，从而为实现特定的定价目标所采取的一种价格策略。实行薄利多销的旅游商品，其需求应该是富有弹性的。当旅游产品价格以较小幅度降低时，需求量有较大幅度的增加。这时单位产品的利润虽然降低，但可以通过大量销售而弥补其损失，且可有大量盈余。因此对于需求价格弹性系数大的旅游产品，如观光游览旅游产品、假日旅游产品、季节性旅游产品等宜采取薄利多销策略。在薄利多销策略下，企业应当着眼于长远利益，以扩大企业销售量，并最终使企业总利润达到最大。同时企业要努力加强内部成本管理和质量控制，做到降价而不降低服务质量，这样才能有利于企业和行业的健康发展，并且不会导致恶性价格竞争和损害消费者利益。厚利限销价格策略指有计划、有目的的把某些产品的销售价格定得较高，使价格偏离价值，以便把产品需求限制在一定范围内的策略。实行厚利限销的旅游产品，一般需求是缺乏弹性的。当旅游产品价格有较大幅度提高时，所引起的需求量减少幅度却相对较小，这就具备了采用厚利限销价格策略的基本条件。这时适当提高单位产品的价格，不仅可弥补需求量减少带来的损失，而且可以增加盈余。需要注意的是，需求量变动对价格变动所反应的灵敏度大小受到产品价格区间的影响。如果价格提得过高，就有可能使得销量大幅度减少，从而造成总利润下降，导致厚利限销价格策略失败。因此限销并非是销量越少越好，而是要将销量保持在能与供给能力相适应、并能实现最佳经济效益的范围内。对于特种或高级旅游工艺品、探险旅游产品、商务旅游产品、会议与会展旅游产品等，宜采用厚利限销价格策略。综上所述，在旅游产品定价这一问题上企业应该着重于旅游产品自身的特性，避免传统式的单一定价方法，灵活运用各种定价策略进行科学的价格决策，从而创造企业和顾客供求双赢的局面。

当今时代，作为一个现代企业，要想长足发展并在市场竞争中立于不败之地，作为人力资源重要内容的激励机制是不可缺少的。因为人力资源是一个企业的战略性资源，激励机制运用的好坏是决定企业兴败的一个重要因素。然而，面对全球经济一体化，如何运用好激励机制，使企业既能留住人才，又能诱导员工正确的工作动机，为企业实现目标的同时，也能实现自身的价值及需要，增加员工的满意度，并保持和发挥好员工的积极性和创造性，使企业能够长远、健康和谐发展，具有市场竞争力，仍然还是每个现代企业所面临的亟需解决的问题。著名管理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为：“什么是激励？拿钱换人家的干活不是激励，只有当一个人自己拥有动机时，我们才可以说受到了激励。”激励指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部的刺激影响下，使人能始终维持在一个兴奋的状态中，从管理的本质看，激励是调动人的积极性，主动性和创造性的过程，一个有效的激励手段，必然是符合人的心理和行为激励的客观规律的；反之，不符合人类心理运动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性，主动性和创造性的目的。激励机制是人力资源管理的重要内容，是现代企业管理的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓。在现代企业中运用激励机制，就是要将这一概念应用于管理，是指激发企业员工的工作动机，也就是说用各种各样有效的方法去调动企业员工的积极性和创造性，使企业员工努力去完成企业的任务，实现企业的目标。具体来说，现代企业的激励可以从以下三个角度来理解：从诱因和强化的观点看，现代企业的激励就是一个企业给予一个员工外部适当的刺激（诱因），使其转化为这个员工内部心理动力的过程，从而强化（增强）员工为企业做贡献的一种行为；从内部状态来看，现代企业的激励即指企业员工的动机系统被激发起来，处于一种激活的状态，对员工行为有强大的推动作用，使这种行为更能有利于企业的发展；从心理和过程来看，现代企业的激励主要指企业用一定的方式、手段等刺激激发员工的动机，使企业员工有一股内在动力，朝着既定的目标前进的心理和行为的过程。现代企业的激励方法要立足尊重企业每一个员工这个前提，这是现代企业激励机制和传统激励机制的关键差别。激励机制是人力资源管理的重要内容，而人力资源又是现代企业不可缺少的战略性资源，更是一个企业发展的关键。所以可以说激励机制，是一个企业发展的关键因素，是现代企业不可缺少的。一个企业如运用好激励机制，就能够正确地诱导企业员工的工作动机，激发工作的积极性，使之努力去完成企业所赋予的任务，实现企业的目标，从而使企业不断地发展进步；反之，企业就会变得逐渐衰退，没有发展可言。适应知识经济时代发展的企业把激励机制看成是其最富有挑战力和竞争力的资本，通过激励机制，吸引、使用和留住企业的人才，并激发他们工作积极性和创造性。目前，激励机制主要有以下两种方式：正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等，它是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作；也有负激励，如罚款等。物质是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是我国采取激励措施的主要模式，随着我国改革开放的深入和市场经济的建立和完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，一些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动起员工的积极性，但在实践中，很多企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业的发展。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家彼德斯（Tom Peters）曾指出“重赏会带来副作用”，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正，因此一个企业只用物质激励不用精神激励不一定起作用，必须把二者结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。企业大多能做到根据自身特点采用不同的激励机制，有的运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，同时在可能的条件下，轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情和积极性。有的运用参与激励。通过参与，通过职工的自我管理、自我约束形成员工对企业的归属感、认同感，以此进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。这一激励的方式主要是采用本企业自身背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创造合适的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，尽可能地激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。对于一个现代企业来说，制定科学的激励机制具有以下几方面的作用：吸引优秀的人才进入企业。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。开发员工的潜在能力，促进企业中员工充分地发挥其才能和智慧。激励是一个将外部刺激内化的过程，从管理的本质看，激励是调动人的主动性、积极性和创造性的过程。管理者从组织目标出发，通过激励，使得组织成员实现组织目标和个人目标的有机统一，充分发挥自己的聪明才智。管理学家的研究表明，员工的工作绩效=（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，每个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展三个方面的绩效，缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可，因此，每一位企业管理者都必须在这三方面均有贡献。对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含竞争精神，它的运用能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力，正如麦格雷戈所说“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。建立激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的统一。早些时候，联想集团的激励模式可以给我们很多启示，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场的形式的不断变化而变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。而进入90年代后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制定了适合高科技企业发展的、新的、合理的、有效的激励方案。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他们的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之，联想所采取的手段是灵活多样、与时俱进的。能根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定不同的制度，而决不能使一种制度从一而终。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同性质产生的影响的排序也不尽相同。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，突出考虑个体差异，着力做好分类激励。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重了，而30～45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的具体差异，采取因人而宜的办法，这样才能收到更大的激励效力。企业领导者的行为对激励制度的成败至关重要，企业领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；同时要做到公正不偏，不任人唯亲；要加强与员工沟通，注意尊重支持下属，对员工所做出的成绩要表扬，始终树立“以人为本”的用人理念，积极为员工创造良好的工作氛围；此外，企业领导者要率先做出榜样，即通过展示自己的工作技术，管理艺术，办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工之间的情感交流，使员工真正的在企业工作得到心理的满足和价值的体现，还有在激励中也不能忘记对企业家的激励，国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业的发展离不开人的创造力和积极性，而激励机制是一个企业将其现实目标和远大理想转化为具体实施的重要手段，因此，作为一个现代企业只有重视对企业员工的不断激励，根据各种复杂的背景，结合实际情况，用科学发展观和和谐的理念，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应现代企业特色、时代特点和员工要求的开放的和谐的激励体系，才能使企业在日益激烈的市场竞争中不断发展壮大，并永久立于不败之地。

市场经济的发展，把世界带入品牌竞争的时代。品牌战略成为突出产品竞争优势的重要手段，企业如何使自身拥有的领导品牌在市场竞争中立于不败之势，是企业长期发展战略的重要内容。几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。市场份额仅仅是一个结果性指标。它不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。市场份额仅仅是一个滞后性指标。它不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。市场份额不适合于垄断性行业。由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。市场份额不适合于分散行业。由于需求的多样化、低进入壁垒以及缺乏规模经济，很多行业的集中度会长期停留在较低的水平，没有任何一家企业能够获取具有战略意义的市场份额，在这种情况下坚持市场份额作为领导品牌的衡量标准显然是没有意义的。市场份额不适合于进行跨类别比较。由于行业或者产品类别的差异，不同行业或者类别的领导品牌在市场份额上可能相差很远，显然在这种情况下用市场份额来衡量品牌的强度是不可行的。因此，用市场份额衡量领导品牌是存在缺陷的，市场领先绝不等于领导品牌！核心价值超越了简单的数值结果。基于核心价值的品牌评估从市场份额中去除了固定资产和运营效率所产生的价值（产品价值），能够纯粹地识别品牌资产所产生的价值（品牌价值），清晰地反映品牌对业务的贡献，指示品牌是否进行了恰当的投资，判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，肯定现在所为是否在推动长期价值成长。核心价值具有前瞻性。因为基于核心价值的品牌评估能够代表顾客基础和关系，代表潜在的购买，代表与未来重要趋势的关联，代表延伸的可能，代表授权和并购的价值，这些因素和未来息息相关，不像市场份额仅仅代表过去。核心价值可以用来评判垄断性行业。因为在市场份额中能归属为品牌价值的部分显然是微乎其微，基于核心价值的品牌评估就能够揭示他们恰恰不是什么领导者而只是脆弱的特权者。核心价值可以用来评判分散性行业。由于分散性行业没有任何一家企业能够获取显著的市场份额，在这种情况下核心价值显然比市场份额有意义得多。核心价值可以进行跨类别比较。由于基于核心价值的品牌评估能够排除行业或者类别差异对市场份额的影响，这就为品牌的跨类别比较创造了可行性的条件。不仅如此，品牌的核心价值还具备战略持久性，价值联想和价值主张能够在相当长的时间内应对动态变化的挑战；核心价值也具备战略延伸性，价值精髓能够跨越不同的区域、产品、顾客、技术、渠道发挥作用；核心价值更具备战略匹配性，能够与重要的市场机会、核心竞争能力随需应变。正因为如此，和市场份额相比，核心价值更能代表领导品牌的本质属性，更适合作为领导地位的衡量标准。领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者这一心智模式，反弹琵琶的结果——消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的。当一个品牌在说自己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时，务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算扼杀企业的未来。一旦取得领导地位后，你需要做的就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的信息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，那么，维护领导品牌最有力的方法，就是强化自己的“原创”概念。20世纪40年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，是它发明了可乐，它才是原创者，其他的可乐只不过是仿冒品。”原创概念之所以强而有力，是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。你可以做这样的实验：假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上都会得到正确答案。当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%；你和第二品牌的市场份额之比是5∶3甚至2∶1——你就不需要时时重申自己是“领导者”或“原创者”了。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。当你已取得这样的优势后，战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水，它劝导成人使用婴儿洗发水，类似的还有高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等，市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业每一个阶层群策群力始能成功。因此，能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长安德鲁·葛洛夫的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。营销的本质是企业之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。当你实施这种战略时，一定要时时地传播这个讯息给公司各方人员：“攻击自己是一场不会输的战争”。企业通常会犯两个毛病。第一个是自高自大，自视为正规军，嘲笑后进者；第二个是静观其变，要命的是，企业高层人士往往还误以为这是处变不惊。然而，一旦等对手在消费者心智中建立第一印象，以后的战局将是十倍速的变化，想要追赶都来不及，更遑论封锁竞争者。如果你能克服这两个毛病，事情就相对简单了。不过要实施封锁战略前，你务必还要做一番准备，那就是“预备金储备”。有了良好的储备，又能密切重视竞争行为，你就可以展开封锁行动了。首先，可以采用价格封锁。价格是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口可乐去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一策略不仅能捍卫你的领导地位，有时还会令你借此一飞冲天，市场地位牢不可拔。其次，可以用分品牌封锁。当新的竞争出现时，大多数企业人视其为威胁，但是事情有两面性，新竞争者的出现往往带来公司再上新台阶的机会，领导者最有资格也最有实力和能力来把握住新机会——你只需要模仿竞争者就行了。但关键是，你要用一个新的品牌去占有新的机会，因为旧有品牌所代表的是你的历史，而带有历史包袱是走不进未来的。当宝洁的象牙香皂红级一时，市场出现了洗衣粉的机会，按传统的做法，当然是推出象牙牌洗衣粉，要是这样的话，你就见不到今日的宝洁了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰渍。当洗发水的机会出现时，宝洁也没有用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场，而是推出飘柔、海飞丝……宝洁把握住了一个又一个机会，终于把企业推至今日的巨无霸地位。最后，采用购并封锁。如果领导者什么都错过了，那仍有一线机会可以把握，就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。目前的购并行为有一个相当大的陷阱，也是资本市场上主流的意识——购并的唯一判断标准是优势是否“互补”。这真是个错得离谱的观念，与事实相去甚远。我们曾做过相当多的购并研究，发现这种以“互补”为前提的购并结果实在不妙。购并只有是为了获得市场的主导权时才有成功的机会。我们有一个很重要的观点却鲜有人领悟。那就是：当你成为某个行业领导品牌的时候，你只是刚刚抵达了企业经营的起点而已，对你而言，从此有资格来经营新的机会。可惜太多的企业总裁在一个领域取得成功后，就对该领域丧失了进取兴趣，转而对进入新行业、对发现新机会兴致勃勃。在全球化的竞争中，这种企业不堪一击。相反，如果企业能在取得领导地位的既有领域，逐步用新的品牌出击新机会，或者用新品牌封锁竞争者，利用好每一次机会，它将把企业推上一个又一个台阶。