培育和种植抗病品种是防控植物病害的重要途径之一。研究苹果对炭疽菌叶枯病的抗性遗传规律，对筛选与炭疽菌叶枯病抗性基因连锁的分子标记，利用分子标记辅助育种有着极其重要的意义。作者采用两个高抗苹果炭疽菌叶枯病品种 （系） ‘富士’和‘QF-2’ （‘秦冠’ב富士’ 杂交后代中的高抗品系）；两个高感病品种 ‘金冠’ 和 ‘嘎拉’ 为亲本配制了4个杂交群体，采用室内人工离体接种的方法对4个杂交组合的F1 单株进行了苹果炭疽菌叶枯病的抗性鉴定，以期揭示苹果炭疽菌叶枯病的抗性遗传规律，为发掘与抗性基因紧密连锁的分子标记，开展苹果抗炭疽菌叶枯病分子育种奠定基础。选择青岛农业大学苹果试验基地 （山东省胶州市） 2009—2014年种植的4个杂交组合的F1 群体及4个亲本作为室内人工接种鉴定的试验材料。4个群体分别是：‘金冠’ב富士’ F1 代 207 株、‘富士’ב金冠’ F1 代95 株、‘嘎拉’ב富士’ F1 代 262 株、‘富士’בQF-2’ F1 代198株。取样期间不喷施农药，其他管理正常。室内人工离体接种采用的病菌取自山东省莱西市南墅镇上庄村的‘嘎拉’ 苹果炭疽菌叶枯病病叶。经鉴定病原为围小丛壳 G. cingulata （Wang et al.，2012）。将收集到的 ‘嘎拉’ 苹果炭疽菌叶枯病病叶在25℃室内保湿培养3 d，从病叶上产生的分生孢子中，挑取单孢，在PDA培养基中培养，获得纯培养菌株，并在5℃冰箱中保存。接种前将保存的菌种转接到PDA培养基中，25℃活化，待菌落长满培养皿的2/3时，用接种环刮除气生菌丝，25℃继续培养2～3 d，直至培养基中长出橘黄色分生孢子角。用接种环挑取适量分生孢子角，放入盛有无菌蒸馏水的烧杯中摇匀，用血球计数板检测孢子悬浮液浓度，调至104 个/ml备用。孢子悬浮液现配现用，放置时间不超过1h。在洁净的单凹载玻片上滴一滴苹果炭疽病菌孢子悬浮液，然后盖上盖玻片，放入底面盛有少许水的培养皿中，盖上皿盖，放入 25℃培养箱中培养12 h。显微镜下观察孢子的萌发力。孢子平均萌发力在20%以上均为可用。从供试苹果树上剪取一年生健壮的新梢，每个材料取 4 个枝条（2个用于接种鉴定，2 个用作对照），剪除枝条两端，保留顶部4 个完全展开的叶片。用0.6%的次氯酸钠对叶片表面消毒，然后用无菌水冲洗，沥干，用小型喷雾器将摇匀后的分生孢子悬浮液均匀喷洒到叶片正反两面，至叶片刚刚开始流水为止。将接种及喷有无菌蒸馏水的枝条 （对照）均匀分插到两个孔穴盘上，置于装有适量蒸馏水的泡沫箱内，加盖密封保湿，置于25℃恒温培养箱内暗培养。4d 后进行抗性鉴定和数据记录，将叶片上无病斑的定为 “抗病”，记为 （R），把有病斑的定为“感病”，记为 （S）。卡方检验采用SPSS13.0软件进行分析。鉴于该病尚无有效防治措施，为防止病原传播，作者未进行田间接种鉴定。通过室内人工接种对4个杂交组合中的4 个亲本及1 个相关品种进行抗性鉴定 （表2-1）。‘富士’ 和 ‘QF-2’ 的叶片无病斑，表现为对炭疽菌叶枯病的高度抗性；‘金冠’ ‘嘎拉’ 和 ‘秦冠’ 的叶片均出现病斑，且病斑数均在20 个以上，表现出对炭疽菌叶枯病易感染性。亲本叶片平均病斑数抗病性富士0抗病（R）QF-20抗病（R）金冠21.1感病（S）秦冠22.8感病（S）嘎拉22.4感病（S）表2-1 不同苹果品种 （系） 对炭疽菌叶枯病抗性的室内接种鉴定离体接种鉴定结果 （附图 2-1） 表明，不同品种和 F1 杂交后代单株对炭疽菌叶枯病抗感表现差异明显。而且这一结果与田间抗性调查结果相符 （附图2-2）。在安徽砀山发病区，‘嘎拉’ （附图2-2 左图） 和 ‘秦冠’ （附图2-2右图） 苹果树干上嫁接 ‘富士’ 枝条，染病后，‘嘎拉’ 和 ‘秦冠’ 的叶片已经全部脱落，‘嘎拉’ 仅剩下光秃的枝干，‘秦冠’ 仅剩下果实，与 ‘富士’ 枝条上翠绿的叶片形成鲜明的对照。这充分显示不同品种 （系） 对苹果炭疽菌叶枯病的抗性差异明显，遗传性对苹果炭疽菌叶枯病的抗性起着主导作用，同时也证实了上述品种 （系） 可以作为苹果炭疽叶枯病遗传规律研究的典型材料。在 ‘金冠’ב富士’ 组合的F1 代群体中，共调查了207株，其中抗病株为 93 株，感病株为 114 株，经适合性检验， x20.05=1.07 （ P＞0.05）；在 ‘富士’ב金冠’ 组合的 F1 代群体共调查 95 株，其中抗病株为 40 株，感病株为 55 株， x20.05=1.20 （ P＞0.05） （表2-2）。二者卡方值均小于 x20.05=3.84， P 值均大于0.05，说明样本的抗病与感病的表型比值符合1∶1的理论分离比，初步判断该试验组合中苹果对炭疽菌叶枯病的抗性由单基因控制。计算 ‘金冠’ב富士’ 组合正反交之间抗感差异得卡方值0.21 （小于 x20.05=3.84），二者没有显著性差异，说明苹果抗炭疽菌叶枯病为细胞核遗传，不受胞质遗传物质影响，即不存在母性遗传效应。杂交组合株数总株数抗病感病抗感比抗感比期望值x2P金冠×富士207931140.82∶11∶11.070.30富士×金冠9540550.73∶11∶11.200.27嘎拉×富士26242580.02∶10∶1—0.12富士×QF-2198195365∶11∶0—0.25表2-2 杂交F1 代植株对苹果炭疽菌叶枯病的抗性表现在 ‘嘎拉’ב富士’ 杂交后代群体中，共调查了262 株，出现了4株抗病单株，经适合性检验， P值为0.12，大于0.05，无显著性差异，符合0∶1 的理论比值，表明该杂交后代抗病对感病呈隐性单基因遗传；‘富士’בQF-2’ 杂交后代群体中共调查了198 株，出现3株感病植株， P值为0.25，符合1∶0的理论比值 （表 2-2），说明该杂交后代抗病性受单基因控制。综合上述研究结果，可以确定苹果对炭疽菌叶枯病的抗性由隐性单基因控制。综合不同杂交组合的亲本及后代对苹果炭疽菌叶枯病抗性的表型性状分析结果，可以假设本试验群体中，对苹果炭疽菌叶枯病表现为抗病的植株基因型为rr，感病植株为 RR或 Rr，并由此推测出供试亲本品种 （系） ‘富士’ ‘金冠’ ‘嘎拉’ ‘QF-2’ 的基因型分别为 rr、Rr、RR和rr，‘秦冠’ 为Rr （附图2-3）。病害的发生是寄主与病原菌在一定环境条件下相互作用的结果。所以接种条件和病原菌的致病性对寄主的抗性鉴定结果有着重要的影响。根据Wang等 （2015） 的试验结果，25℃是苹果炭疽菌叶枯侵染的最适温度，自由水或高湿条件是分生孢子萌发的必要条件，接种后第4d病斑数达到最大值，特征最明显。本试验所采用的接种方法和试验条件是根据Wang等 （2015） 所得出的试验结论进行的，采用适宜的孢子浓度、温度、湿度和最佳病斑计数时间，使寄主与病原菌的互作关系得到充分体现。所用的病原菌是从 ‘嘎拉’ 感病叶片上采集、分离、纯化的，对 ‘嘎拉’ ‘金冠’ ‘秦冠’ 等具有强致病性，保证了鉴定结果的可靠性。目前对于苹果炭疽菌叶枯病的一些报道还仅限于对引起病害的相关因素、病原菌的生理学、致病机制、寄主响应及防治措施等方面的研究 （González，2006；Wang et al.，2012；Velho et al.，2014；Araujol and Stadnik，2013；Wang et al.，2015；王薇等，2015），对于抗性遗传规律、分子标记定位等研究少有报道。作者利用4个杂交群体的后代个体对炭疽菌叶枯病抗性表现进行了综合分析，得出苹果杂交后代中抗炭疽菌叶枯病受隐性单基因控制的结论，这与Dantas等 （2009） 研究认为 ‘嘎拉’ ‘富士’ 等苹果品种对炭疽菌叶枯病的抗性是由一对隐性基因控制的结果相一致。作者认为抗病基因型为rr，感病基因型为 RR或 Rr，由此推测供试杂交群体的亲本品种 （系） ‘富士’ ‘金冠’ ‘嘎拉’ ‘QF-2’ 的基因型分别为rr、Rr、RR和rr，‘秦冠’ 的基因型为Rr。由于苹果在遗传构成上高度杂合，又是自交不亲和植物，杂种树童期较长，对苹果树抗病遗传规律的研究很难采用和借鉴其他作物的遗传群体创建方法，如通过自交，回交，侧交等手段获得 F2、BC 等分离群体。本试验采用 4个不同的杂交群体后代对炭疽菌叶枯病的抗性进行表型鉴定，这一方法可以为类似的果树抗病性遗传研究提供参考。

台农一号、青皮芒、水英达、鸡蛋芒(粤西一号)、白玉象牙。金煌芒、红象牙芒、玉文芒6号、贵妃、黄金煌、紫花芒(又名农院3号)、象牙22号、金穗芒、桂热10号、金兴、桂热120、吕宋、田阳香芒、串芒、象牙芒、红金煌芒。桂七芒、凯特芒、红苹芒、印度一号、桂香芒。杧果的主根发达、侧根少，生长较深。根的生长一年中有两次生长高峰期，第一次在果实采收后到秋梢萌芽前，第二次在秋梢停止生长后到冬季低温来临前。杧果树在8—10月抽生的秋梢和11月上中旬抽生的早冬梢是次年主要的结果母枝。早中熟品种在11—12月，晚熟品种在1—2月，同一品种在不同年份花芽分化期因气候的差异可能相差15～25d。顶生或腋生的圆锥状花序；花型有雄花和两性花两种，雄花量大，两性花量少，雄花子房退化。早中熟品种的开花期在11月至翌年2月，晚熟品种如栽培管理适宜开花期在3—5月。花期授粉：杧果是典型的虫媒花植物，传粉主要昆虫是蝇类，因此，花期要在果园采取措施吸引蝇类。果实生长期110～150d。华南地区主栽的早熟品种一般成熟期在5月下旬至6月上中旬；中熟品种一般成熟期在6月下旬至7月上中旬；晚熟品种成熟期大多在7月下旬至8月上中旬。杧果适宜在年平均气温20～24℃。临界低温-3℃范围内生长；杧果耐湿、耐旱，但花期如阴雨连绵则不利花朵的授粉受精；杧果生长结果良好要求充足的光照；pH值为5.5～7.0的各种类型土壤均可栽植杧果。(1)常用砧木。一般选用土杧、扁桃(柳叶杧)的实生苗。(2)常用嫁接方法。单芽枝腹接、切接。一般选择土层深厚、疏松肥沃的丘陵坡地建园。采用等高定点开坑或按等高线开垦成简易梯田后定点开坑。坑直径1m、深0.8m；在定植前2个月左右挖好，坑底填入绿肥或草皮20kg、厩肥30kg、过磷酸钙1kg及石灰0.5kg混合堆沤,使之在定植前腐解沉实。一般选择春植(3—4月)和秋植(9—10月)。以选择在春季进行为佳，其次是秋植，此时雨水少，气候干燥，必须注意淋水。定植规格可依据园地环境条件、栽培管理水平确定，一般株行距(3～5)m×(4～6)m；每667m2栽22～55株；配置授粉树。(1)淋足定根水，并覆盖杂草在树盘。(2)在苗旁宜用竹子或树枝支撑果苗，以防风吹摇动伤根而影响成活。(1)花前肥。在2月上中旬施，氮、磷、钾配合。一般施复合肥0.5～1.5kg/株；如干旱结合灌水施肥。(2)壮果肥。在4月下旬到5月上旬谢花后施肥。施速效氮肥和钾肥各0.5～1.0kg/株，花量小的植株可不施氮肥。(3)采果肥。在8—9月采果后施，以氮肥为主，氮磷钾肥配合，施速效氮肥0.5～1.0kg/株加复合肥0.5～1.0kg/株。10月中旬结合灌水追施速效尿素促进晚秋梢和早冬梢萌芽；可起到延迟次年花期的效果。(4)基肥。在8—9月结合采果肥与基肥同时施入。结合深翻改土进行,沿树冠滴水线开环状沟，沟深40cm，沟宽30cm，基肥以厩肥、堆肥、绿肥等有机肥为主，施30～50kg/株、磷肥1.0～1.5kg/株。一般直径在0.7～0.9cm的结果母枝易成花且坐果率高，过粗的不易成花，过小的易成花但坐果难。通过两次修剪来培养结果母枝：第一次在8月下旬前完成采果后的修剪；第二次在10月中旬全园灌水并施少量尿素或其他速效性氮肥，促使全园在10下旬到11月上旬有60%以上的枝梢萌芽。第二次在萌发的秋梢长到5～10cm时进行，此时疏剪过密、过弱或过强的新梢，每剪口留梢2～3条，促使选留的新梢生长壮实，在12月中下旬老熟，顺利在2月下旬到3月上旬开始抽生花穗。由于早春低温阴雨对杧果的授粉受精的危害较大，必须避开此时开花，因此，必须进行花期调整，主要方法如下所述。(1)人工摘除早花穗。生产上将2月中旬前抽生的花穗视为早花。一般都要控制。紫花杧等一些品种的花序再生能力强，可通过摘除早期抽生的顶生花穗，促进腋芽进行花芽分化，可推迟花期15～20d，避开3月低温阴雨天气对开花的影响。(2)生长调节剂的应用。在合适时段叶面喷雾(试用参考浓度800～2000mg/L)，可延迟花期10d左右，1—2月早抽生的花穗人工摘除后每隔7～10d喷一次多效唑(试用参考浓度400～800mg/L)，喷1～2次可延迟花期30d左右。(3)树体管理。分为采果后修剪和果实生长期修剪。(4)采果后修剪。结果树的修剪一般在采果后10～15d进行，不宜延迟到9月下旬以后才修剪。初结果树修剪量小。成年结果树要疏剪顶生和外围的过密枝、衰老弱枝、下垂枝、病虫害枝、枯枝回缩树冠之间的交叉枝；短截过长营养枝和结果母枝，保证树冠通风透光。(5)果实生长期修剪。为提高果实品质，要保证树冠通风透光，6月上中旬疏剪挂果部位中上部的营养枝：疏剪遮盖果实的枝叶和果实旁“老鼠尾”状的花穗残梗；每果穗选留果实2～3个，其余的疏除。剪除影响主枝生长的辅助枝，着生位置不当的重叠枝、交叉枝以及病虫枝、徒长枝，剪掉过长、过旺枝，促进有效分枝生长。杧果套袋一般根据品种果实的大小，选用相应规格且质量好的杧果专用纸袋进行果实套袋。杧果一般在谢花后35～45d，第二次生理落果结束时进行(像鸡蛋大小)。华南地区一般要求在4月下旬至5月中旬雨季来临之前进行，套袋时间过早，由于果柄幼嫩，易受损伤而影响以后果实的生长，同时由于果实太小，不易确定果实的形状是否端正，或因生理落果而影响套袋的成功率。套袋过晚，果实过大增加了套袋的难度，易将果实套落，同时，也达不到预期的效果。套袋应选在晴天进行。(1)套袋前的准备。套袋前修剪，疏除病虫枝、交叉枝，并起先疏果，并剪去落果果梗；再用1∶1∶100波尔多液或800倍液施保克或500倍液大生等杀菌剂喷施果面。果面干后套袋，要求当天喷药当天套完。(2)套袋操作。套袋前先将整捆果袋放在潮湿处，让它们返潮、柔韧,以便于使用，套袋时先将纸袋撑开，并用手将底部打一下，使之膨胀起来，然后，用左手两指夹着果柄，右手拿着纸袋，将幼果套入袋内，袋口按顺序向中部折叠，最后弯折封口铁丝，将袋口绑紧于果柄的上部，使果实在袋内悬空，防止袋纸贴近果皮造成摩擦伤或日灼。

随着全球经济一体化进程的推进，市场竞争的日趋激烈，当今世界经济竞争表现为产品的竞争，更是技术竞争、人才的竞争。面对新的竞争形势，每个企业如何提高自身的竞争优势，是每个企业亟待解决的课题。而人才资源已成为实现企业战略目标的关键因素，人才之争成为市场竞争中的核心内容之一。企业的发展面向新的机遇和挑战，面临的挑战越来越严峻，要在严峻的挑战面前稳操胜券，企业应有自己良好的人才理念、企业文化、经营思想和品质策略，一个企业能拥有更多的人才，它才能在日趋激烈的竞争中占据更大的优势。人才的重要作用被提到一个新的高度，所以企业必须要培养和选拔出优秀的人才，确保一个企业兴旺发达和长治久安。所谓人才，是指具有较强的管理能力、研究能力、创新能力和专门技能的人群，是人力资源中有较高素质的、更具价值的重要部分，它决定着经济发展的方向。全面发展的创新型人才应具备以下五方面素质：一是要永远充满对新知识的渴望，并善于获取知识，具有较宽广的知识面。二是要有提出问题，发现问题的能力。三是有强烈的创新意识，在科学研究和生产实践中，涌动着强烈的创造欲望和激情。四是要有科学研究的素质和创造思维能力。五是要有脚踏实地、不惧艰难、勇于攀登的精神和严谨的学风。现代企业人才必须具备的素质：道德素质、文化素质、心理素质、身体素质。人才的培养与企业的用人理念、人才需求息息相关，必须更新观念，树立新的思想，培养企业需要的人才。随着市场竞争的日趋激烈，建立完善的人才培养系统并使其达到系统效率最优，是使企业人才培养工作充分发挥作用的重要途径。培训员工是一个公司成熟的标志，企业如果想要留住优秀人才，关键是应给企业员工提供完整的培训计划，并且帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致并努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。只有用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。另外还要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，提前给予他们晋升机会，安排合适的工作。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。企业人才要具备实事求是的科学态度，严谨务实的工作作风才能取信于广大职干人员，树立起个人的形象。现阶段的人才是在和平年代和一个需要不断创新与变化的环境里成长起来的，一般来说，现代企业当中的人才具有的思想敏锐、思路开阔、勇于开拓进取等优点；但在面对名利、权力、金钱、色情、人情这道道关卡，有的人还缺乏坚强的抵御能力，必须加强教育。使他们时刻保持清醒头脑，做到自重、自醒、自警、自励。管理人才，必须系统地学习领导科学理论，掌握现代管理知识和技术，举办管理岗位培训班，按照不同层次管理人才的需要和知识结构，系统地学几门领导科学，管理科学的课程，提高管理人才的管理能力和水平。实践锻炼是培养领导能力的更重要的方面，对与现阶段的管理人才，企业应该对后备人才早压担子促其早成才，通过日常处理领导事务的实践和“爬台阶”的锻炼使管理人才增长才干，同时还要注意创造环境，有意识地使管理人才受到锻炼。一是企业的管理人才，让其在从事管理工作的同时，又发挥其专业所长，积极参与技改、科研工作中，成为又懂管理又熟悉业务的复合型管理人才。二是注意因才施教，对管理人才中业务拔尖的人才，要逐人详细做好业务方面培养规划，保证其在从事领导工作的同时，不影响业务的发展。保证人才有从事业务工作的良好的环境条件，要避免因对人才使用不合理，而造成人才的浪费。人员培训其根本是企业成为一个学习型组织的重要途径。对于员工而言，培训不仅能够提高技能，而且还可以丰富职业生涯和提高事业成就感，从而提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度。建立科学的绩效评估机制，企业人才缺失的一个原因在于现在企业缺乏一个科学的绩效评估机制，员工的待遇与对企业的贡献不符，从而使员工觉得不公平。而通过建立以培养能力为导向，并与员工的工作绩效挂钩，同时注重员工的职业道德、知识水平和技能水平的新的技能人才评估体系，让员工既能看到通过努力工作而得到的待遇，又能看到自己对企业的贡献。企业人才的选拔，企业是人才荟萃的地方，其中不乏人才，要在芸芸众生中做到对人才早发现、早选苗、早培养，必须在人才的选用上做到：创造宽松环境，引入竞争机制，拓宽识人渠道。创造宽松环境。首先，选人用人观念上要有大转变，不可否认，受传统观念束缚，企业在人才的选用上，论资排辈的思想还占有一定地位，要彻底冲破这一禁锢，必须在观念上实现突破。其次，坚持管理人才能上能下的制度，为管理人才上岗铺平道路。结合实际情况，制定对管理人才定期考核，实行能上能下，任期届满适时调整或换岗交流的制度，保证青年管理人才有崭露头脚的机会。再次，引入竞争机制。竞争是市场经济具有强大生命力和活力的最本质的内在因素，有竞争才有比较和鉴别，才能显示出孰优孰劣，要使优秀管理人才脱颖而出，就要在管理人才的选拔任用上引入竞争机制。最后，拓宽识人渠道。视野开阔，才能将优秀管理人才尽收眼底。现在的时代，我们应该把领导、组织部、人力资源部的视野与群众的视野对接起来，公开选拔目标和基本条件，形成多方位、多层次、多形式举荐人才的氛围。传统的人才开发与管理工作将员工视为企业的成本负担，以被管理的对象为对立面，忽视了管理对象——人本身的能动作用。“设计工作报偿必须体现企业与人才的‘双赢’原则，改变企业与员工仅仅是一种简单的雇佣关系的传统观念，在企业获得利润的同时，创造一批高收入者”。科学的薪酬制度，能够让企业与员工成为一个荣辱与共的利益共同体，促使员工进行有效劳动，使员工的目标与企业的战略目标协调一致。对企业中的人做一个基本的价值倾向判定，然后再确定管理途径和手段，继而调动企业中人的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切管理活动，并且在这个过程中来锻炼人的体力和智力，完善人的意志和品质，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展，促进人的智力提高，实现人力资源配置优化。人本管理是对人性特质的再培育、激发和利用，能充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。在现代经济环境不断变化的环境下，企业竞争力的保持有赖于其与外部竞争环境的协调，这样的协调与其创新意识、创新成果密切相关，企业的创新又完全取决于企业内所有人员的积极性与创造性的发挥，所以，在经济全球化的竞争环境下，企业经营者应当切实进行人才开发与管理工作观念的创新，当前最重要的是树立“以人为本”的新观念，企业经营者无论是在经营理念上还是于经营实践中都应将企业的员工视为企业发展的根本，把人才选拔、培养和使用放在企业最重要的位置上，通过对企业员工生理、心理等方面需要的满足，激发员工工作的积极性与创造性，促使员工与企业一起成长，最终实现通过员工来实现企业的成长。与企业人才开发管理工作相关的企业内部管理主要体现为企业的人才机制与企业的产权制度两个方面。从企业的人才机制来看，企业要积极稳妥地推进人才战略规划，主要经营者应在经营管理实践的基础上尽可能地去学习、研究现代企业管理理论和方法，以保证自己获得经营企业所具备的能力，在企业用人机制的构建上，最为重要的是制定出一个动态的人才结构，要使高中低人才、管理人才和科技人才保持合理的比例，并根据企业的发展实际不断进行调整，在此基础上，以“任人为贤”为选人用人的目标，为企业人才的使用和脱颖而出营造一个良好的环境。从企业的产权来看，建立有利于激发企业人才积极性性与创造性发挥的产权制度。要求企业结合自己的实际对产权制度进行适当的改革与创新，其根本是使企业的职业经理人能尽可能地享受到企业增量的分割权，特别是对那些对于企业生产经营有关键作用的非出资管理者（高级管理者、核心技术人员）的产权进行有效保护，以此来使其人力资本的价值得到实现，从而保证企业的员工能将自己的发展融入企业的长远发展之中。“企业文化是企业员工在长期生产、经营实践中逐渐形成的共同价值观、信念、行为准则和行为方式的综合体现”。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。塑造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今企业不能不面对的重大课题。企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。随着企业不断的深化改革与发展，需要大批具有复合型能力的人才，综上所述，不难看出，企业单位人才的选拔，培养是一个复杂的系统工程，要完成这一伟大工程，人力资源部必须站在新高度，拓宽新思路，采取新举措，认认真真地抓好每一个环节，扎扎实实地培养出一大批的优秀人才，为企业的跨越式发展提供人力资源保证。

进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。当前，企业人事部门已逐渐从简单的人事管理转变为人力资源管理与开发的战略性角色。企业应把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。与中小企业相比，大企业有比较明显的优势，其实力雄厚，人才基础较好，职工素质较高，有规范的运作机制；而中小企业亦有其自身优势，具有体制灵活、时效性高、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点。为保障企业良性发展，实现企业发展核心战略，中小企业应结合自身特点，借鉴国内外大企业的先进人力资源管理经验和理念，形成满足企业发展需求的人力资源管理体制。由于自身的特点和各种原因，中小企业人力资源管理体制均有其固有的弱点，而这些特性大多是由于中小企业自身的特点所决定的。创立伊始，部分中小企业往往将企业的管理核心战略仅置于实现企业经营目标上，除去财务和销售管理机制外，其他管理机制多为粗放型，甚至没有书面文件，以领导指令代替管理机制，在发展到一定的阶段和规模后，方才开始人力资源等管理机制的建立、完善和实施。而很多时候，为时已晚，原有的管理模式已经对发展、完善公司的人力资源管理机制造成不良影响，甚至形成“旧习”阻碍发展。一因规模小。不管是生产规模、企业稳定性，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这导致大部分中小企业难以提供高薪、高福利、高发展预期来吸引和留住人才。二因行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，对人才的需求更具多样性和复杂性。但企业往往活动范围不广、地域性强，甚至位于中小城市、乡镇等偏僻的地方，不利于企业引进新的人才，也很难吸引和留住人才。三因个体对企业的贡献度、影响偏大。企业生产经营活动的稳定性及发展更多地依靠每个人的能动性，没有系统、完整的人力资源管理体系对现有人才进行管理和激励，加大了吸引和留住人才的困难。四因缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏对企业的认同感和共同的价值观念，易造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。第一，家长式管理。中小企业往往采取集权式管理，万事老板点头方可执行，搞“一言堂”，最终公司面临：“老板忙碌、员工躲闲”，工作效率严重低下，缺乏创新性的局面。第二，家族式管理。当今，确实存在家族式经营管理的优质百年老店，但这些老店均以现代企业管理方式进行管理。而相当一部分的家族式中小企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如“外人”，从而制约了“外人”的工作积极性，影响工作效率。第三，管理机制不科学。缺乏科学管理机制，在选择和使用人才时，不能把人才放到适当的地方，会出现“大材小用”、“小材大用”的局面，导致员工情绪化，影响工作效率。第四，员工培训意识不足。大多数中小企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国中小企业的通病，在前期，很多企业都是作坊性质的生产，大多是凭借感性管理，从业人员的素质低、技能差，而企业经营者总想降低成本，很少把钱投到员工的培训上来，这样，一旦企业做大做强以后，一些员工就会不适应现有工作，工作效率也就无从谈起。未来中小企业的人力资源管理机制应该是：发扬创新精神，有效激励员工的潜能，实现员工自身“管”理的长久行为取代领导之“管”的暂时行为的高效管理机制。一要培育创新文化观念。创新是企业发展的永恒课题，是企业发展的重要因素，中小企业本身就是中国经济发展创新的产物。在强手如林的竞争时代，企业要想保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新要体现在管理上、技术上和机制上等方面，同时，企业应保持通畅的交流渠道，经常与员工沟通，了解他们的愿望和思想，保证创新的可行性、科学性和时效性。二要管理创新。对于任何企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业正处于科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人力资源管理、生产管理、质量管理、财务管理、销售管理、技术管理等都要跟着发生相应的变革和创新。三要技术创新。技术创新是企业形成竞争优势的关键，是否拥有领先的行业核心技术，是任何企业生存发展的命脉，也是保持企业创新精神的根基。四要制度创新。制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断创新。中小企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，都应从自身实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制度化管理的道路，这是中小企业制度创新的方向所在。五要人才观念创新。随时调整员工招聘标准，也就是在招聘过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来。将狭隘的人才观调整到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。同时，消除人才完美的错觉，避免把企业的发展寄托于个别“完人”或“能人”身上，而陷入一种对人才的依赖心理。鉴于社会观念的偏见和企业财力有限，中小企业应正确认识人才的需要，制定正确的人才引进战略和政策，以吸引适用人才。走出“任人唯亲”、“亲者不任”误区，企业和人才之间应相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以对于企业来说，通过帮助员工进行职业规划管理，使员工体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，员工会更尽心尽力地工作。首先，相互沟通、坦诚相见。公司要及时让其员工了解企业经营发展情况，防止闲言碎语和谣言传闻盛行，并对未来发展有一个令人信服的描绘，让员工明白他们能够从未来的变化中获得什么好处，以利于鼓舞士气和提高生产率。其次，关心、支持员工。公司可以通过各种各样的方式显示对员工的关心、支持，从简单的表示（如对工作干得好的员工说声感谢）到复杂的系统，例如人文关怀、兑现奖惩、自我评估和职业生涯规划（从在职辅导培训、委托培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等）等。最后，提升信心、赢得忠诚。没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是公司能够给其员工提供自我评估、职业生涯规划的有效支持和援助，以提升其员工对自己市场竞争力的信心。即使在公司困难时期（甚至已经开始裁员），有效的职业规划管理仍可以增强员工的灵活性、适应性，使士气和责任感得到恢复，而更重要的是表明：公司的确关心员工在困难时期的遭遇，并竭尽所能给予足够的重视和妥善解决，而公司最终获得的是员工的高效工作。当忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买时，却可以通过给员工以尊重和尊严而获得。相比较大企业而言，在薪资、福利、工作条件方面，中小企业不具有整体优势，这就要求中小企业建立行之有效的激励机制，以弥补不足、发挥优势，推进人力资源管理工作效率，促进公司良性发展。中小企业应结合企业实力和实际情况，充分发挥激励作用，建立有企业特色的高效激励机制。比如，赞赏平凡成就。大多数员工的工作少有辉煌成就，恰当、及时地赞赏员工成就，可以放大员工成就感，起到事半功倍的效果。“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”再比如，表彰和奖励努力。员工往往喜欢因为自己的努力受到奖励，单纯强调表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事，缺少创新性。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励，直接肯定了员工工作态度，而态度决定了工作的努力程度，也就决定了工作效率。员工都有自我激励的本能，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。企业应采取多种方式充分调动员工的本能实现自我激励，促使他们实现最大的激励度和生产率：在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；为所有员工建立目标和挑战；适度授权，让部属有适当的自由度；提高员工工作中的自主权；对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；如果员工的工作单调，尝试给工作添加些乐趣和花样；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错，避免粗暴批评；树立榜样是最好的激励；激励处于低潮状态的员工；日常闲谈中多表示赞赏，让员工看到，每个人的工作都很重要，大家都能实现自己的目标；多加鼓励：一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞等；设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。在员工激励机制中，应以朔造人、培养人为本，既为人提供进步、发展的机遇和平台，又为社会培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。以人为本的管理思想具体包括：提供职业指导，为员工制定满意的个人职业发展计划，让员工看到自己光明的前景；关注个人抱负，鼓励员工自我发展的愿望；尊重、关怀每位员工，鼓励每个人都成为明星；提供全面在职技能培训，鼓励外出培训进修、提高业务水平；管理者与员工交流在过去的一年里最好的工作体验；建立合理提升机制，尽量选拔内部人才；给优秀员工获得荣誉、提升地位机会，使其受到充分尊重；搭建平台，使全员有机会参与公司管理，分享决策权、管理权。在许多中小企业员工管理过程中，常存在一种通病，即采用“自上而下”、“一刀切”的“管”理模式，致使所有员工仿佛变成一个员工，所有工作则变成一种单调、机械的工作，员工就像一个个毫无生气的“工作桶”，使公司失去了发展的原动力。基于目前现状，中小企业应把建立高效人力资源管理机制作为企业发展的核心战略，摒弃旧机制、扬长避短、发挥企业的创新精神，建立、完善人力资源管理机制并积极组织实施，以提升企业发展的原动力，同时为完善其他管理机制搭建平台，促进企业良性发展，这也是实施高效人力资源管理机制的现实意义和最终目标。

企业年金，即企业补充养老保险，是一种由企业单位自主发起设立、企业员工自愿参加的补充养老保险。2004年5月1日，劳动和社会保障部出台《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》，初步确立信托型企业年金的制度框架，明确了企业年金市场化运作的大方向和规则，这是建设我国养老保障“多支柱”体系的重要战略步骤，标志着企业年金制度已经进入正轨和市场健康发展的良好开端。近年来，由于积累制个人账户式企业年金日益成为主流，精算在企业年金中的作用逐渐弱化，基金投资日益成为制度成功运行的关键因素。保险公司在基金管理方面与专门的资产管理机构相比略逊一筹。但作为企业年金市场重要的产品提供者和服务商，对中小企业有不可替代的巨大优势。在我国，保险公司通过发挥自身优势，主要通过“一站式”服务和账户管理人方式参与到企业年金市场中。保险公司通过为企业提供方案设计、账户管理、投资管理、待遇发放等一站式服务，满足企业全方位一揽子金融服务的需求。这是比较适合我国企业年金发展初期的管理模式。账户管理主要分为权益账户管理和财务账户管理。企业年金权益账户是记录计划参与人权利和利益的工具。企业年金财务账户是记录企业年金计划总资产状况和个人积累状况的工具，是基于权益账户而建立，又是权益账户的账面反映。财务账户首先由企业年金计划承办机构管理和维护，资产则由托管银行保管。鉴于保险公司的特点，在成熟的信托模式下，账户管理人的角色并不适合保险公司，银行在这些方面有天然优势。有所为有所不为，保险公司没有必要在企业年金市场中面面俱到。明确定位，发挥自身长处，才能成为市场中的有力竞争者。中国的企业年金市场是一个由银行、保险公司、证券公司、基金公司等多方介入的市场。其中，保险公司具备一定的先发优势。相对于其他金融机构，保险公司拥有完善的培训体系、代理人管理体系，而且有遍布全国的销售网络，市场覆盖率很高。保险公司还通过团体寿险业务与许多企业建立了良好的合作关系，为今后开发企业年金打下了良好的基础。精算技术作为保险公司经营企业年金的核心竞争优势，在产品设计、投资政策的设定、年金资产和负债的评估、资产负债匹配、偿付能力监控等各个运作环节中起着关键性的作用。目前，中国精算师绝大部分都在保险公司工作，为企业年金的健康经营发展提供厂技术人才保证。保险公司可以根据企业的多样化要求，提供“一站式”或分离式服务。也可以根据行业和大中型企业的某一特殊要求，单纯的提供一项或几项服务，降低企业的成本。广泛的销售渠道：相对于其他金融机构，保险公司拥有完善的培训体系、代理人管理体系，而且有遍布全国的销售网络，市场覆盖率很高。可以提供多样化的年金产品：保险公司在产品多样化方面往往非常有优势，这种多样性有利于鼓励竞争，满足客户的不同需求，提高市场效率，具体的多样化年金产品主要包括分红类年金产品、传统年金产品及丰富的领取期年金化产品。专业化资产管理：保险公司可以同做专业化的资产管理公司，进一步提高保险公司对企业年金资产的管理能力，以适应企业年金迅速发展的需要，为推进企业年金发展创造良好条件。综合服务：保险公司通过建立专业的养老保险机构提供捆绑式或分离式的服务，降低企业成本，适应企业需求。在成熟的信托模式下，投资管理人和受托人的角色并不适合保险公司，银行、证券公司和投资基金在这方面有天然优势，这些都极大地削弱了保险公司在企业年金中的作用。保险企业需要在法律规定的框架下寻找自身的定位与角色定位，发挥优势，取得竞争的主动权。资本市场火爆对资金分流的影响依然在保险业有所显现。业内人士预计，2008年保险业总资产将很快突破3万亿元，而根据10%的入市比例，2009年入市保险资金将可达到3000亿元之多，而在股市持续火爆的预期下，保险资金的入市比例还有望调高。这些都进一步拓宽了保险资金运用渠道，利于保险公司调整投资组合，更好地分散投资风险，逐步提高保险资金收益。而且货币市场和资本市场可以为保险资金运用提供丰富的投资工具，这必将提高保险业在企业年金市场的竞争力。此外，中资保险公司极有可能参与企业年金游戏规则的制订。保监会明确表示，将积极推动和鼓励保险业参与各项企业年金改革试点，包括某些特定行业年金试点或各个省市地方企业年金试点，及时总结经验，完善制度和监管。这将使保险公司在产品开发、销售渠道、客户服务等方面处于更有利的位置。首先，来自其他金融实体的挑战。企业年金市场必将是多个行业、多个主体的竞争，金融行业大行业、大企业的自我统筹管理，各种中介服务机构等，这些市场主体有的在资本实力方面具有优势，有的则擅长于账户管理，而有的在投资运营方面独具所长，这对于保险行业来说，是个巨大的挑战。其次，保险行业内的竞争压力。随着市场的进一步开放，保险主体增多，市场竞争势必激烈，企业讨价还价能力进一步增强，价格下调压力进一步加剧。如何在扩大市场份额的同时又要保持公司盈利将是各保险公司所面临的巨大挑战。最后，来自国外保险公司的挑战。从2006年起，团体险、健康险、年金险市场将对国外保险公司开放，年金是国外大型寿险公司的重头，其经验丰富，人才济济，对中资保险公司来说是很大的挑战。一是加强国家政策支持。为了使企业年金规范快速发展，政府在宏观上应进行有力的调控，一方面以法律规范企业年金，另一方面从政策上鼓励企业年金的发展。当前的基本养老保险替代率较高，应逐步降低替代率，将降低部分归人企业年金，发挥税收政策杠杆作用，支持企业建立年金制度。二是拓宽资金运用渠道。企业年金资产作为长期资产，要求有较高的投资收益，目前保险公司的投资渠道和基金、信托等行业相比还缺乏优势。政府应该在保证资金运作安全的前提下，对于寿险公司资产的投资渠道进一步放宽。三是加速自身建设。从企业年金的业务链来看，包括三个环节：销售、投资管理、行政管理和服务。在销售环节，保险公司有较大的优势，但银行也有众多的网点；投资管理环节，资产管理公司有较强的技术优势，而目前保险公司的资金运用还受到一定局限，银行还可以通过开拓货币和外汇市场提高资产回报率；行政管理和服务方面，虽然目前保险公司已经有部分业务，但是商业银行也可以进行托管。四是提高监管水平。在年金计划方案设计上要注意公平性监管。在资产管理上，保险公司的“一站式”服务过程没有银行托管环节，不利于外部合规性监管。在偿付能力方面，如何设立有效的监管框架和监管指标，保护计划参与人的利益，都是需要研究的问题。按世界银行预测，至2030年中国养老保险基金总规模将高达1.8万亿美元，超过第一支柱下的基本养老保险基金。但保险公司要充分认识到，一方面企业年金对于保险企业的意义不仅在于一个潜力很大的市场，对于提升保险企业的实力和在金融市场中的地位也具有积极意义。另一方面，虽然可以提供多项金融服务，企业年金的社会公益性决定企业年金不会是一个“暴利”行业。中国对于企业年金管理人收益分配又选择了国际惯例中的较低标准。这些标准决定了市场规模今后将可能是企业利润的主要决定因素，参与金融机构只承担其中某个角色则可能成本更高。由于保险公司所具有的特殊性质，具有较强的精算能力、具备产品设计和销售优势、有从事团体养老保险的经验，在养老金发放时可以提供一揽子的服务，降低企业年金的管理成本，更好地适应企业的需求。虽然目前保险公司在拓展企业年金委托投资管理业务上存在法律障碍，在成熟的信托模式下，投资管理人和受托人的角色并不适合保险公司，但是保险公司可以成立专业的养老金公司，承担受托人、账户管理人、投资管理人三位一体的角色。平安、太平人寿两家公司的养老金专业公司已经获得监管部门的许可率先正式成立。企业年金业务是专业化程度较高的业务，需要专业人员和专业公司来运作。目前，跻身于世界500强的34家股份制保险公司有80%以上采用专门的资产管理公司模式运作保险资金。对保险资金运用实行专业化管理，建立资产管理公司模式是保险资金运用改革的基本模式和方向。中资保险公司应通过不断强化保险公司资产管理公司的市场化运作能力，提高保险公司的投资回报率，以明显的投资效益吸引企业年金市场客户。保险公司应进一步加强销售能力，积极拓展企业年金业务，开发个性化年金产品，满足不同层次需求。目前，国内保险公司的企业年金产品仅有简单的几种投资连结产品和分红产品，品种较单一。保险公司应充分利用自身的精算优势及多年的产品设计经验，开发多种企业年金产品供应企业选择，或采用“量身定做”方式为不同类型，不同规模企业提供企业年金计划。保险公司需苦练内功，加速自身建设，充分发掘潜力。保险行业价值链已经由传统型的从产品开始，向客户推销无差别化产品来获取价值的模式转向从客户开始的新型价值链。行业内价值转移使保险公司必须在资金管理与运用、产品开发、保险服务与风险管理咨询服务等领域加速自身建设，充分发掘潜力。最终，保险公司应通过资本实力和风险控制能力来提升自身的品牌优势，用无形资产的价值吸引企业年金市场客户的关注目光。

SWOT法是通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部环境的机会（Opportunites）和威胁（Threats）的动态综合分析来确定企业的生存和发展战略的一种有效而简单的决策分析方法。它在国外商业领域得到了广泛的应用。近年来，随着我国加入WTO以及国内企业做大做强的要求，越来越多的企业开始重视战略分析、战略规划以及实施。战略分析是公司制定发展战略的基础，SWOT分析是战略分析的有效工具，在战略制定过程中有着非常重要的意义。通过环境研究，可以认识到，外界在变化过程中可能对公司的生存和发展造成怎样的威胁或提供怎样的发展机会。同时，根据公司自身在资源拥有和技术能力上的优势和劣势，按照两方面的结合点就可以制定出指导公司生存和发展方向的战略方案。该科技公司是某国家级科研院所和国内某大型水电开发集团联合出资兴建，该研究院历史可追溯至1958年，是我国水电建设行业的技术支撑单位。该公司由研究院的若干改制所联合组成，专业领域主要集中在大型水电工程的自动控制、安全检测与隐患处理、模型试验等方面，是我国这些行业比较权威的研发机构。公司（含公司前身）在自动化行业服务近30年，积累了一定的知名品牌产品以及相关发明专利，在行业内享有较高的知名度。公司客户是大中型电力企业公司提供的产品是保障行业用户安全可靠生产的主要监控设备，因此该行业对公司产品要求安全可靠性高、售后服务高、科技水平高。竞争者主要有四大阵营：第一阵营也是主要的竞争对手是国家电网公司下属的某知名电力科技企业，第二部分是以国内其他服务于电力行业的大型企业包括国电南自、河南许继，第三部分是国外厂商如：ABB、维奥集团等，第四部分是一些中小型民营企业。另外，随着基础水电行业近几年的飞速发展，国内服务于其它行业的一些大型自动化企业也虎视眈眈，觊觎水电自动化行业已久，有可能成为潜在竞争者。运用SWOT分析法对该公司内部的优势、劣势、外部环境的机会和威胁进行动态综合分析，根据分析结果提出该公司今后的发展战略。具体来说，SWOT分析法可以分为4种战略决策：第一种是增长型战略，即当公司具有良好的外部机会和有利的内部条件时可以采取这种战略来谋求快速发展；第二种是扭转型战略，即当公司面临良好的环境机会，但是受到内部劣势的限制时可采取扭转型战略，设法消除内部不利的因素，以便尽快形成利用环境机会的能力；第三种是防御型战略，即当公司内部存在劣势、外部面临巨大威胁时可以采用这种战略来设法避开威胁和消除公司内部的不利条件；第四种战略是多种经营战略，即当公司具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁时宜采用的战略，它一方面使自己的优势得到更充分的利用，另一方面也使经营风险得以分散。该公司地处全国5大发电公司总部所在地——北京，同时国家电力政策制定部门、权力机构均在北京，具有一定的区位优势。该公司从属国家级科研院所，人才来源充足，人员稳定，可以保证专业技术领先及后续服务质量不断提高。该公司多年来一直从事水利水电行业自动化技术的开发，产品多次获得国家级、省部级科技进步奖，技术稳居行业前列，是业内公认的行业技术龙头之一。公司两大股东分别是某部直属研究院和国家某大型水利水电开发公司，因此在参与上述两家股东单位所投资的项目建设中有一定的优势。另外，由于该公司多年来从事水利水电行业的自动化技术研发，集聚了一批水利水电行业的客户和人脉关系，也为巩固乃至扩大业务规模奠定了一定基础。该公司的劣势主要表现在三方面，一是缺少统一的战略。公司缺乏清晰的发展战略，各业务部门各自为政，难以形成公司的合力和规模化效益，在行业中缺少话语权。二是职能部门分工不清、责任不明。公司职能部门冗员繁多、职责岗位不清。同样的工作多头重复进行，管理效率低下。运行机制不灵活，难以适应市场经济体制的要求。三是缺少激励机制，员工的积极性没有充分调动起来。第一，国内市场潜力巨大。近几年来，国家一直倡导清洁能源、可再生能源建设，水电能源作为清洁的可再生能源受到国家政策的支持，全国掀起了水电建设的热潮，到2020年，预计将新增水电装机1.5亿千瓦，相当于目前已有的装机总容量，即新增水电装机100%，加上已有老水电厂的技术改造，水电自动化市场潜力巨大。第二，国家对科研院所投入增多。作为国家级科研院所，近年来，国家扶植的力度有所加大，可以充分利用国家在科研上的投资，开发新的技术，寻找新的增长点，作为后续的技术储备并保持在技术上的领先地位。第三，周边及部分第三世界国家水电基础设施投资增多。近年来，越南、缅甸等周边国家水电基础设施投资逐步增多，随着经济发展，一些非洲国家水电开发力度也有所增大，这又扩大了国际市场的需求。不难看出，上述环境为该公司提供了加快成长的外部条件。该公司的主要竞争对手在水利水电行业的影响力巨大，近几年属于快速发展的上升阶段，而且是面向市场、规范化经营的公司，无论从行业影响力、市场化响应速度、公司化管理的精细程度都远远超过该公司。该公司由于处于初创磨合阶段，发展战略尚不清晰，各部门单兵作战，没有形成集团合力，因此，市场地位有所下降。比较而言，主要竞争对手无论是成本控制和经验曲线、规模效应都远远超过该公司。在这样的条件下，主要竞争对手处于行业领先者的位置，对该公司的市场进行清剿，竞争趋于白热化。该公司是服务型科技企业，要树立客户第一、服务至上的理念，并注重员工的培养，只有员工得到成长，企业才会发展。从这个意义上而言，公司企业文化的塑造和发展显得尤为重要。首先，建立公司的绩效考核制度。绩效考核，是提高企业效率的关键。尽快改革分配制度，落实多劳多得、激励先进的原则，让优秀技术人才和管理人才发挥更大的作用。其次，精简职能部门岗位设置，明确职能部门的岗位细则，加强公司的财务管理及现金流的管理，提高公司运作效率。人才是科技企业发展的关键因素，公司应该打破传统用人观念，引进优秀的、有企业管理实际经验的高端管理人才，帮助企业制定发展战略并准确实施，使得企业抓住行业大发展的良机，摆脱目前停滞不前的状态，尽快做大做强。通过SWOT法对该公司的优势、劣势、机遇和环境的分析，可以看出该公司目前在水利水电市场中既具有有利的内部优势，也具有良好的外部机会。因此，目前应采取增长型战略。具体来说，首先，要充分利用公司在两大股东所占据的行业内优势，占领这个市场，作为公司的基础阵地。其次，扩大在其他发电集团所投资的新增项目中的市场，不论多么强大的竞争对手，都不可能包揽全部市场，况且，该公司具有服务于当今国际最大水电项目—三峡项目的业绩和实力，只要充分发挥公司员工的积极性和创造性，必会有所收获。再次，与国内其他水电成套设备公司、大型发电设备制造厂家结合，积极开拓国际市场。该公司已经在非洲、欧洲、亚洲周边国家拥有良好的业绩，后续需要做的是制定国际化策略，积极参与、积极推进国际合作。充分利用国家援外项目的机会，争取政府支持，力争有所收获。学习型组织是以知识为基础，由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织，它要求我们不但要知道做什么和应该怎么做，而且要知道自己为什么要这样做和做得怎样。在日益激烈的市场竞争中，技术人员应不断学习新知识、新技术，提高自己的业务技术水平，管理者和领导者们同样应该不断学习，不断提高自身的管理能力。该公司所从事的工作领域，要求员工既要具有较深的水电行业专业知识，同时还要掌握计算机行业最新的技术技能，因此需要建立学习型组织，不断更新自己的知识领域，这样才能更好的服务于客户。加强企业营销管理，树立良好的企业形象，尤其应该建立企业视觉识别系统，保护企业自主研发品牌。该公司经过在水电自动化行业20多年的辛勤耕耘，已经树立了一些企业自主研发的品牌，应及早进行商标注册，保护公司产品品牌和专利技术。同时利用企业占据的行业优势，充分发挥行业专业委员会和专业标准化学会的平台，引领行业标准的形成和完善。只有这样，才能保持公司的长远发展。创新是科技企业的灵魂，公司应该建立鼓励科技创新的机制，鼓励创新，鼓励将科技成果产品化、市场化，引进创新人才，为企业的长远发展积蓄力量。利用公司在自动化领域多年的技术积累，以及两大控股股东在新领域发展战略的要求，可以开拓在风电控制领域、水处理、水净化领域、大型远距离输水自动化领域的业务范围，在制定战略决策时不仅要着眼于现在，更要着眼于将来，能预测未来自动化行业市场的变化趋势，面对外部环境的变化，分析自身的优势、劣势、机会和威胁，采取多种经营战略，为公司可持续发展奠定坚实的基础。

2008年3月，石家庄三鹿集团股份有限公司接到消费者投诉，有多例婴幼儿食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉后出现泌尿系统结石病例，三鹿集团回复称送检未发现问题；6月，国家质检总局接到问题奶粉投诉；8月初，三鹿基本查明污染成分三聚氰胺，但始终对外界完全沉默；9月8日，《东方早报》和《南方日报》的两篇报道引爆了本次事件，从此一发不可收拾；9月11日，三鹿集团首先声称“三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，公司的产品经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前尚没有证据表明食用奶粉与患肾结石有必然联系”，然后又在同一天承认“部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染”。三鹿“结石奶粉”事件的曝光，迅速引起了卫生部、质检局等政府部门、以及各方媒体和消费者的高度关注。消息随后广泛扩散，影响持续恶化。而事件主角——三鹿集团，在事态演进前后本有三次求生机会，可惜却一错再错，不仅未能化解危机，而且反让企业形象遭受毁灭性打击。第一个关键点，出现在从三鹿接到第一例消费者投诉开始到6月质检局网站发布消费者投诉之间这三个月，在这期间，如果三鹿主动发表公开声明，以对消费者完全负责的姿态，召回疑似问题奶粉，便很有可能化危为机，把一个诚实可靠的品牌形象展现在消费者面前。而且，三鹿完全可以在查明污染成分之前同国家相关部门一道，主动展开调查和清理，并实时向媒体和消费者公布进展情况，将主动权牢牢控制在自己手中。然而，事实发展并不是这样，三鹿将企业利益放到消费者利益之前，导致最初的危机处理方式完全错误，它试图用沉默隐瞒真相，无视消费者遭受的生理、心理和经济损失，让问题奶粉继续危害婴儿。第二个关键点，是从8月初三鹿通过前期调查和进口检测仪器发现污染成分到9月初事件被媒体曝光前的一个月。如果此时三鹿主动向外界公布在采购环节其产品被人为污染，并紧急召回所有问题奶粉并展开司法调查，那么消费者对三鹿之隐瞒问题的方式尚不会太多追究。错过了这个节点，可以说三鹿企业的失败命运基本已经注定。第三个关键点，是三鹿官方发表首次响应。这个节点只能在一定程度上降低损失，而已无法扭转大局走势。比之前的沉默更加失败的是，在8月初就已查明真相的前提下，这次三鹿选择了说谎。在发给媒体的书面声明中，三鹿坚持称其产品“严格按国家要求生产”、“有质量保证”，三鹿奶粉致病“无证据”，保证“所有产品没有问题”，最后还呼吁媒体“多报道科普教育方面的亮点工作”、“做好宣传工作”。如果这份声明以尊重事实的态度，承认失误，承诺给予消费者补偿并立即配合国家相关部门开展行动，或许今日三鹿品牌还有一息尚存。透过“三鹿奶粉事件”，各企业应当开始重视“大公关”（Mega-Public Relations）概念，这一概念最初由西方注意力专家提出，是指从企业战略和营销战略的高度，重新审视公共关系，将公共关系的理论视野和实践背景，指向企业的整个经营过程。该理论核心与华中科技大学陈先红教授提出的“关系生态说”可以说是不谋而合的。实际上，三鹿“结石奶粉”事件是一个非常典型的危机公关案例，有一条明显的压力曲线和事件发展轨迹。结合美国公共关系研究者Hainsworth和Meng绘制的问题（issue）生命周期表，我们可以了解“结石奶粉”事件从问题到危机的四个过程（图1）。图1 问题的生命周期表在前两个发展阶段，重点是问题的识别、发现和发展监控。发达国家的食品、能源以及对环境有破环的行业的企业，非常重视问题管理工作，一般会由专人牵头建立完善的问题管理与危机预警机制。评估一些确定的情形和事实的发展潜力和趋势，给予对策。对照本案例而言，三鹿放弃了事态还处于问题阶段主动控制的权利，选择了沉默，导致问题恶化为危机（图2）。图2 三鹿“问题奶粉”事件发展曲线图成为危机后，三鹿又基本上违背了危机管理的所有原则，以相当不诚恳的态度在3天后发表了一纸声明，其中谎言随后立即被拆穿。企业老总、品牌中心负责人、传媒部部长及一般职员、公关部负责人、普通员工发出各种未经统一的言论……种种行为致使自己陷入被动。其实除了谎言欺骗公众外，三鹿还做过一些自救努力，包括试图借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害证明等。但事实铁证如山，所有努力最后都统统失败。很多企业的管理者都认为危机公关是在企业遇到危机时的临时公关策略，相等于心脏病人的“速效救心丸”。危机公关其实应该划为“常态公关”中一个有机的环节，所谓的“常态公关”就是我们日常所说的公关，比如维护媒体关系、维护公众关系、塑造品牌美誉度、建立和谐社区生态等，其中还有一个重要的职能，即危机预防，公关绝非企业可有可无的可选项，一个成熟、规范、健全的企业，公关是贯穿企业生产经营的每一个环节的，从原材料采购（良好的公共关系可以保障低价或佘款进货）、生产加工（良好的公关关系可以渗透其中，及时发现潜在危机）到经营管理（良好的公共关系能营造一个非常好的营商环境），这样，不仅能够使得一些潜在危机在爆发之前便已经被有效化解，更重要的是，当危机真正来临的时候，企业能够迅速发现问题的症结所在，以便快速、准确地制定危机公关策略，避免贻误危机公关的最佳时机。在危机中，如企业能正确面对，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机。危机公关本身就是一把双刃剑，用得好可以博来壮士断腕的豪情，反之则会使企业陷入雪上加霜的困境。尤其在如今这个互联网发达，互动性双向传播逐渐取代单向线性传播的时代，加之职能部门的工作态度与效率，消费者此刻怀疑一切的消费心理，销售终端重利轻义的本性，都构成了复杂的市场环境，这种复杂性在中国尤其突出。此时，传统的危机公关开发布会、澄清事实、公开举措的三段式做法正面临着越来越艰巨的挑战。事到如今，三鹿是否有得救？抛开道德伦理和法律、经济方面的问题，单纯从公关角度而言，这里还有一些补救手段。首先，要求三鹿企业和负责人从态度上的根本转变，优秀的危机公关不论在什么时代，都显示出其真诚的品格和对责任的担当。不逃避、不推卸、认真、负责才是危机公关的核心所在，从诚信出发，对消费者负责，才是能取信于人的态度，也才是真正解决问题的方法。将消费者的利益和人生安全放在第一位，以诚恳的态度，承担事件的全部责任。可采用的公关行动如：召开新闻发布会、发表致歉函、企业最高负责人出面道歉等。其次，迅速、全面补偿消费者损失，包括免费为食用三鹿奶粉的婴儿诊断，支付确诊婴儿的全部治疗费用，给予受伤害的家庭经济和精神补偿等。在此方面，可以采用的公关行动如：企业总裁前往医院看望患儿慰问家庭、设立专门的三鹿结石奶粉赔偿基金，交由政府或名誉良好的NGO托管。再次，要加强双向、及时沟通以及信息的透明度，在企业、受害消费者、大众以及媒体间建立无障碍沟通渠道。在传统媒体环境下，危机公关之后企业种种补救性措施很难产生大的影响，但由于很难接触到大众，所以其反省态度与补救行为虽然持续不断却很难为大众认可。企业在WEB2.0下可以采取更多的措施使自己无论是忏悔的、或者是诚意的种种补救方式不断呈现在社会大众的面前，通过跟踪式的记录及传播，向大众表示企业整改的决心与行动，最大可能地获得大众的重新认可。可采取的行动如：在企业网站和门户网站开设专题，通过MINISITE、BBS、网络视频或者帖子等多种的形式，实时报道事态进展，传递官方声音、开通全国24小时800救助热线、统一指定新闻发言人等。最后，在媒介议题管理上，三鹿可以采取发散策略，将焦点多元化，让媒体和大众对乳制品行业、奶粉产业链以及食品质量监管制度等话题加以关注。具体可以设置三个核心议题：第一个核心议题，可以将问题方向转移到整个乳制品行业，围绕着奶源污染是所有乳制品企业面临的考验这一核心展开。在此次的检查中，除三鹿外，还有一些品牌奶粉被污染。卫生部发表声明，初步认定不法分子为牟利在源奶中添加有害物质，公安机关已传讯多人，而且现有标准的源奶检测程序和手段无法检测出这种污染物质。这些都可以作为本议题支撑事实。第二个核心议题，可以将问题方向转移到产业链利益协调，围绕着“三聚氰胺事件”凸显乳品产业链利益冲突加剧这一核心展开。上游原料供应商为赚取更多利益，向下游成品厂家提供掺药奶。本议题的支撑事实可以选择三鹿员工的一个言论，三鹿员工称“这是全行业的一个‘脓包’，这次很不幸，被我们三鹿给挤破了”。第三个核心议题，可以将问题方向转移到食品监管与公共卫生安全，围绕着食品质量监管漏洞暴露，公共卫生安全亟待捍卫这一核心展开。目前，国家需要加强对食品卫生安全的统一管理，加强对免检产品的检查力度，国家免检产品已多次出现质量问题，需要采取合理检测方式控制。还有一点，就此次奶粉事件而言，当前奶粉监管环节分为三段：原料奶归农业部、生产加工环节归质检部门、商场销售归工商部门，多段监管导致监管空白。这些都是管家食品质量监管的漏洞，可以作为本议题的支撑事实。在事件影响进入消退期后，三鹿还要展开一场艰巨的品牌形象恢复战役。投放大量公益和企业形象广告，并展开持续的品牌性公关活动。不论怎样，因为错过最佳的拯救时机，三鹿这家60年历史、连续15年全国销量名列前茅的大型合资奶粉企业，经此战役，品牌价值已尽然透支，要恢复昔日元气，恐怕不易。可持续发展是企业追求的目标，也是企业价值创造的关键，而风险与危机则是企业可持续发展战略的大敌。战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。当危机出现时，企业应运用有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机并得以持续、稳定发展甚至反败为胜。

作为大投入大产出的房地产业，准确的市场定位成为决定一个房地产项目是否成功的最重要因素。房地产开发企业只有做出正确的市场定位，建设出符合客户需求的楼盘，才能顺利达到回收投资、创造利润的目的，最终实现企业的经营目标。市场定位是整个房地产项目开发建设的第一步，目的就是确定项目本身的核心竞争力，创造项目自身独特的价值，让市场中一部分客户喜爱并愿意为此买单，从而占有市场，使房地产开发企业获得最大化的经济效益和社会效益。房地产项目的市场定位必须要依据详细、准确且大量的市场调研数据进行科学系统的整理分析，以此来确定精准的目标客户群体，从而确定项目在未来竞争中的战略地位和发展方向。市场定位是一门严肃的科学，它必须遵循特定的规律。房地产项目的定位，不仅要考虑市场供需、竞争关系，不仅要考虑产品与开发投资的辩证关系，还应当考虑城市发展的影响、地段价值的挖掘、文化环境、生活方式等，这与一般消费产品完全不同。笔者认为，房地产项目科学的市场定位最需要注意以下三个方面：房地产项目的市场定位必须符合企业的发展战略，体现企业的竞争优势，发挥企业的核心竞争力；在可能的情况下打造房地产企业品牌和产品品牌，使开发的项目具有延续性和持续的影响力。如深圳的金地集团，其企业口号是“科学筑家”，立足于在经济发达的城市打造高品质住宅地产。与其企业发展战略一致，金地集团在北京、武汉、宁波、沈阳等地打造了若干个豪宅产品——金地国际花园，这个项目锁定的客户是高层商务人士和喜欢都市生活的成功人士，其市场定位就是创造一个经过科学规划和精心设计的、高舒适性、高交通便利度、高服务品质、有利于商务社交的国际化生活环境。再如SOHO中国公司，其企业发展战略是打造时尚、潮流、高人气的投资类物业，在这样的战略框架下，SOHO中国在北京商务核心区打造的SOHO系列高端公寓和商铺，如建外SOHO、朝外SOHO、尚都SOHO、三里屯SOHO等，都是为财富阶层提供的升级投资产品。契合实际指的是要正确认识房地产企业自身，包括企业的资金实力、政府关系、人力资源储备、管理能力、研发能力等，做一个项目的市场定位时，要结合企业的实际开发能力和水平，不要轻易涉足陌生的领域。开发企业应根据自身现金流的测算和把握，确定项目定位追求方向。例如，就某一个地块而言，开发大众化普通住宅与开发别墅及普通住宅混合体同样可行，后者可能利润空间更大，但风险也更大。作为资金相对薄弱的企业，无疑应该考虑资金的快速回笼，而不是最大的利润空间。在项目的硬性、软性各项指标都很明确的情况下，开发企业自身优势的充分考虑是必不可少的，尤其是高端产品的开发，更需要开发企业契合实际综合考虑自身的条件。因地制宜，顾名思义，就是说要根据各地的具体情况，制定适宜的办法。房地产项目的因地制宜，就是指要仔细研究项目所在地块、区域和竞争市场的各种情况，制定出最恰当的市场定位。具体来讲，就是要深入研究项目所处的城市和区域经济、人文、消费心理、购买习惯等特征；要仔细分析项目的用地情况、规划条件、周边配套等；要分析可能的竞争对手的情况，尽量避免同质化竞争；只有对上述细节进行科学地研究和考虑，才能作出准确的市场定位，确保项目的成功。否则，将会遇到较大的市场阻力。比如著名的天津万科水晶城项目，其建设原址是天津玻璃厂的生产厂区，地块并不是完全空旷的场地，而是有很多生产车间、库房和旧食堂，还有若干铁轨及吊装构架。在做市场定位时，开发商因地制宜，充分尊重地块内的旧有建筑和元素，提出了“欧洲小城、历史庆典”的思路，将水晶城定位为历史积淀下的欧洲小城。在这一定位指导下，开发商并不是按照惯有的操作思路，将整个厂区拆掉平整后建设现代化社区，而是对玻璃厂地块的现有建筑进行有意识的筛选保留，将它们融入新社区的规划当中，像体量宏大的吊装车间、完整保留的货运铁路等，都成为了水晶城社区的标识物。旧有的树木、铁轨、建筑骨架与新景观、新建筑和谐对比、共同生长，使水晶城成为了天津人居的代表作，并先后获得“2005年詹天佑大奖”等多个奖项，获得了无数赞誉。所以，因地制宜对于市场定位是至关重要的。那么，如何正确地去进行房地产项目的市场定位呢？里斯·特劳持的《定位》一书中给予了我们非常清晰的指引，它提到了四个步骤：调研、细分市场、选择目标市场及定位。很显然，这四个步骤不是专门针对房地产提出的，但是，结合房地产企业的实际经营特点，我们可以借鉴和参照并指导我们对具体房地产项目的市场定位。首先，在市场定位之前我们必须要做详细准确的房地产市场的调查研究，而在调研中除了对区域、周边项目的调研外，最重要的是对本项目潜在客户或可能意向客户的调研，这些客户的需求是我们做市场定位最重要的依据，我们要通过问卷调研、座谈调研、街头访问、入户访问等多种形式来了解目标客户的住房现状和预期消费。其次，我们要对房地产市场进行细分，并确定细分市场的标准。以住宅为例，我们要确定是开发高层、多层，还是开发花园洋房、别墅；我们要确定是开发大户型、还是要开发中、小户型；我们要确定是开发精装房、还是毛坯房；我们要确定是开发顶级豪宅、还是普通住宅；我们要确定是开发欧美风格、还是中式风格等。有些开发商抱有一个错误的观念，认为把产品类型做多可以降低市场风险，迎合更多人群的需要，于是，一个不算太大的住宅项目里，既有超小的零居室，又有跃层的超大户型，既有独栋别墅、又有高层塔楼，结果这个项目成了品种多而产品全的大杂烩，最终并不被市场和客户认可。无数个实例证明，产品和品质纯粹的项目往往能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。最后，细分市场确定后，我们还要结合项目实际，精准地选择目标客户群体，即我们的项目要针对哪一类的特定客户，我们的项目要具备什么相应的特色。比如我们已经确定的细分市场是精装修小户型的公寓，我们还要去研究，目标客户主要是购买来自用的年轻小白领，还是购买来出租的富足中产阶级，不同的主力目标客户群决定了不同的项目定位。如果是前者，我们的市场定位就要主打年轻、时尚、青春、活力这些概念，尽可能多地描述一种新的生活方式和感受；而如果目标客户是后者，我们的市场定位就要多一些投资、回报、保值升值的概念。选定了精准的目标客户群，就要针对性极强地进行项目的定位了。定位一方面是为了本项目在市场上和客户心里有一个非常清晰非常深刻的印象，另一方面是使本项目真正成为目标客户非常感兴趣、非常喜欢并愿意为之买单的最终消费品。从这个层面上讲，定位要涵盖本项目的市场形象、口号、品牌、总体规划、单体设计、户型、产品细节、价位等多项内容。这样就完成了市场定位的全过程。由于篇幅有限，这里不对市场定位的流程进行评述。市场调查包括以下四方面内容：①要了解项目所在城市的总体社会及经济发展状况，包括：项目所在城市的经济发展状况，如GDP指标、固定资产投资、消费指数、存款贷款情况等；项目所在城市的经济发展政策，如产业政策、金融政策、房地产相关政策等。②要了解项目所在城市的房地产总体市场现状及走势，包括：房地产指标分析，如房地产投资额、批准预售面积、实际成交面积、未来供应量等。房地产发展趋势预测，如市场走向、客户购买心理变化等。③要进行市场需求分析，包括：购买用途、购买时间、购买区域、购买产品类型、户型、面积、价格、环境、配套、购买原因等。④要进行竞争市场的调研和分析，包括：竞争片区选择；重要竞品选择；重要竞品分析；优劣势对比分析。客户分析就是为本项目的目标客户做一个形象的描摹，主要包括客户群体构成及特征描述（包括：客群年龄、收入、区域、行业、家庭结构、行为习惯、品质需求等），本项目目标客户需求分析（包括：目标客户购房目的、关注点、消费习惯、承受总价范围、装修要求、配套要求、信息来源、本项目买点）。项目分析包括：本项目简介，即本项目各项经济技术指标、地块现状、地块交通分析、景观分析、配套分析等。本项目SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析将直接有助于找到本项目的核心竞争力和最适宜的发展战略。本项目发展战略建议，即对本项目的总体评价、开发战略、开发时机、开发次序、相应策略等。项目总体定位是市场定位流程中最重要的一个环节。项目总体定位包括：整体市场定位、形象定位，即案名和SLOGAN、产品定位、规划建议和价格定位。市场定位并没有一套固定的模板和程序，不同的项目也有很多不同的技巧和方法。只要遵循上述的工作流程，认真完成各项工作内容，那么就基本能做出正确的市场定位。在当今市场大环境不太理想、房地产项目间竞争越来越激烈的局面下，把第一步——市场定位做好，不失为一个确保项目成功、确保企业安全过冬的好办法。