作为大投入大产出的房地产业，准确的市场定位成为决定一个房地产项目是否成功的最重要因素。房地产开发企业只有做出正确的市场定位，建设出符合客户需求的楼盘，才能顺利达到回收投资、创造利润的目的，最终实现企业的经营目标。市场定位是整个房地产项目开发建设的第一步，目的就是确定项目本身的核心竞争力，创造项目自身独特的价值，让市场中一部分客户喜爱并愿意为此买单，从而占有市场，使房地产开发企业获得最大化的经济效益和社会效益。房地产项目的市场定位必须要依据详细、准确且大量的市场调研数据进行科学系统的整理分析，以此来确定精准的目标客户群体，从而确定项目在未来竞争中的战略地位和发展方向。市场定位是一门严肃的科学，它必须遵循特定的规律。房地产项目的定位，不仅要考虑市场供需、竞争关系，不仅要考虑产品与开发投资的辩证关系，还应当考虑城市发展的影响、地段价值的挖掘、文化环境、生活方式等，这与一般消费产品完全不同。笔者认为，房地产项目科学的市场定位最需要注意以下三个方面：房地产项目的市场定位必须符合企业的发展战略，体现企业的竞争优势，发挥企业的核心竞争力；在可能的情况下打造房地产企业品牌和产品品牌，使开发的项目具有延续性和持续的影响力。如深圳的金地集团，其企业口号是“科学筑家”，立足于在经济发达的城市打造高品质住宅地产。与其企业发展战略一致，金地集团在北京、武汉、宁波、沈阳等地打造了若干个豪宅产品——金地国际花园，这个项目锁定的客户是高层商务人士和喜欢都市生活的成功人士，其市场定位就是创造一个经过科学规划和精心设计的、高舒适性、高交通便利度、高服务品质、有利于商务社交的国际化生活环境。再如SOHO中国公司，其企业发展战略是打造时尚、潮流、高人气的投资类物业，在这样的战略框架下，SOHO中国在北京商务核心区打造的SOHO系列高端公寓和商铺，如建外SOHO、朝外SOHO、尚都SOHO、三里屯SOHO等，都是为财富阶层提供的升级投资产品。契合实际指的是要正确认识房地产企业自身，包括企业的资金实力、政府关系、人力资源储备、管理能力、研发能力等，做一个项目的市场定位时，要结合企业的实际开发能力和水平，不要轻易涉足陌生的领域。开发企业应根据自身现金流的测算和把握，确定项目定位追求方向。例如，就某一个地块而言，开发大众化普通住宅与开发别墅及普通住宅混合体同样可行，后者可能利润空间更大，但风险也更大。作为资金相对薄弱的企业，无疑应该考虑资金的快速回笼，而不是最大的利润空间。在项目的硬性、软性各项指标都很明确的情况下，开发企业自身优势的充分考虑是必不可少的，尤其是高端产品的开发，更需要开发企业契合实际综合考虑自身的条件。因地制宜，顾名思义，就是说要根据各地的具体情况，制定适宜的办法。房地产项目的因地制宜，就是指要仔细研究项目所在地块、区域和竞争市场的各种情况，制定出最恰当的市场定位。具体来讲，就是要深入研究项目所处的城市和区域经济、人文、消费心理、购买习惯等特征；要仔细分析项目的用地情况、规划条件、周边配套等；要分析可能的竞争对手的情况，尽量避免同质化竞争；只有对上述细节进行科学地研究和考虑，才能作出准确的市场定位，确保项目的成功。否则，将会遇到较大的市场阻力。比如著名的天津万科水晶城项目，其建设原址是天津玻璃厂的生产厂区，地块并不是完全空旷的场地，而是有很多生产车间、库房和旧食堂，还有若干铁轨及吊装构架。在做市场定位时，开发商因地制宜，充分尊重地块内的旧有建筑和元素，提出了“欧洲小城、历史庆典”的思路，将水晶城定位为历史积淀下的欧洲小城。在这一定位指导下，开发商并不是按照惯有的操作思路，将整个厂区拆掉平整后建设现代化社区，而是对玻璃厂地块的现有建筑进行有意识的筛选保留，将它们融入新社区的规划当中，像体量宏大的吊装车间、完整保留的货运铁路等，都成为了水晶城社区的标识物。旧有的树木、铁轨、建筑骨架与新景观、新建筑和谐对比、共同生长，使水晶城成为了天津人居的代表作，并先后获得“2005年詹天佑大奖”等多个奖项，获得了无数赞誉。所以，因地制宜对于市场定位是至关重要的。那么，如何正确地去进行房地产项目的市场定位呢？里斯·特劳持的《定位》一书中给予了我们非常清晰的指引，它提到了四个步骤：调研、细分市场、选择目标市场及定位。很显然，这四个步骤不是专门针对房地产提出的，但是，结合房地产企业的实际经营特点，我们可以借鉴和参照并指导我们对具体房地产项目的市场定位。首先，在市场定位之前我们必须要做详细准确的房地产市场的调查研究，而在调研中除了对区域、周边项目的调研外，最重要的是对本项目潜在客户或可能意向客户的调研，这些客户的需求是我们做市场定位最重要的依据，我们要通过问卷调研、座谈调研、街头访问、入户访问等多种形式来了解目标客户的住房现状和预期消费。其次，我们要对房地产市场进行细分，并确定细分市场的标准。以住宅为例，我们要确定是开发高层、多层，还是开发花园洋房、别墅；我们要确定是开发大户型、还是要开发中、小户型；我们要确定是开发精装房、还是毛坯房；我们要确定是开发顶级豪宅、还是普通住宅；我们要确定是开发欧美风格、还是中式风格等。有些开发商抱有一个错误的观念，认为把产品类型做多可以降低市场风险，迎合更多人群的需要，于是，一个不算太大的住宅项目里，既有超小的零居室，又有跃层的超大户型，既有独栋别墅、又有高层塔楼，结果这个项目成了品种多而产品全的大杂烩，最终并不被市场和客户认可。无数个实例证明，产品和品质纯粹的项目往往能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。最后，细分市场确定后，我们还要结合项目实际，精准地选择目标客户群体，即我们的项目要针对哪一类的特定客户，我们的项目要具备什么相应的特色。比如我们已经确定的细分市场是精装修小户型的公寓，我们还要去研究，目标客户主要是购买来自用的年轻小白领，还是购买来出租的富足中产阶级，不同的主力目标客户群决定了不同的项目定位。如果是前者，我们的市场定位就要主打年轻、时尚、青春、活力这些概念，尽可能多地描述一种新的生活方式和感受；而如果目标客户是后者，我们的市场定位就要多一些投资、回报、保值升值的概念。选定了精准的目标客户群，就要针对性极强地进行项目的定位了。定位一方面是为了本项目在市场上和客户心里有一个非常清晰非常深刻的印象，另一方面是使本项目真正成为目标客户非常感兴趣、非常喜欢并愿意为之买单的最终消费品。从这个层面上讲，定位要涵盖本项目的市场形象、口号、品牌、总体规划、单体设计、户型、产品细节、价位等多项内容。这样就完成了市场定位的全过程。由于篇幅有限，这里不对市场定位的流程进行评述。市场调查包括以下四方面内容：①要了解项目所在城市的总体社会及经济发展状况，包括：项目所在城市的经济发展状况，如GDP指标、固定资产投资、消费指数、存款贷款情况等；项目所在城市的经济发展政策，如产业政策、金融政策、房地产相关政策等。②要了解项目所在城市的房地产总体市场现状及走势，包括：房地产指标分析，如房地产投资额、批准预售面积、实际成交面积、未来供应量等。房地产发展趋势预测，如市场走向、客户购买心理变化等。③要进行市场需求分析，包括：购买用途、购买时间、购买区域、购买产品类型、户型、面积、价格、环境、配套、购买原因等。④要进行竞争市场的调研和分析，包括：竞争片区选择；重要竞品选择；重要竞品分析；优劣势对比分析。客户分析就是为本项目的目标客户做一个形象的描摹，主要包括客户群体构成及特征描述（包括：客群年龄、收入、区域、行业、家庭结构、行为习惯、品质需求等），本项目目标客户需求分析（包括：目标客户购房目的、关注点、消费习惯、承受总价范围、装修要求、配套要求、信息来源、本项目买点）。项目分析包括：本项目简介，即本项目各项经济技术指标、地块现状、地块交通分析、景观分析、配套分析等。本项目SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析将直接有助于找到本项目的核心竞争力和最适宜的发展战略。本项目发展战略建议，即对本项目的总体评价、开发战略、开发时机、开发次序、相应策略等。项目总体定位是市场定位流程中最重要的一个环节。项目总体定位包括：整体市场定位、形象定位，即案名和SLOGAN、产品定位、规划建议和价格定位。市场定位并没有一套固定的模板和程序，不同的项目也有很多不同的技巧和方法。只要遵循上述的工作流程，认真完成各项工作内容，那么就基本能做出正确的市场定位。在当今市场大环境不太理想、房地产项目间竞争越来越激烈的局面下，把第一步——市场定位做好，不失为一个确保项目成功、确保企业安全过冬的好办法。

在网络时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，对采取集中式管理，优化内外部资源以增强综合竞争实力提出了更高的要求。众所周知，采购职能在企业管理的各项职能中占据着非常重要的位置，采购成本的高低直接影响企业的利润，这使得更多的企业关注采购管理，关注如何降低企业的采购成本。本文下面对化工行业集团的战略采购实践中采取的步骤与方法进行讨论。一般的分类方法可以按照采购原材料和物资的属性（名称）、规格、供应商、或数量来建立不同的采购类别，同一采购类别内的各种物资应具有类似的供应商、类似的生产流程、类似的内部使用、类似的规格等。通过采购类别分析可以发现价值实现的机会，例如，同一类别的物资供应商是否过于分散，是否存在集中采购的机会。某大型化工行业集团业务范围涉及石化、农化、精细化工等行业，根据化工行业特点，采购原料依据特性及用途可划分为油气能源、矿产资源、化工基础原料、金属及制品、备品备件、服务类等大类，然后对每个大类划分其中子类别，比如能源类中包含原油、燃料油、石脑油等。划分类别之后，根据所采购产品的重要程度划分为战略物料与一般物料。战略物料，是对企业发展有着至关重要影响的物料，此类物料占支出比例较大，企业需要对其进行重点分析研究从而制定战略采购措施，一旦采购策略成功实施会给企业带来明显的收益，从而实现集团综合成本节省的目标。战略物料一般可以依据以下条件来界定：采购金额达到一定的额度；集团内不同企业之间的同类物料有集中整合采购的机会；集团内不同企业间有原料互供的机会。一般物料，由于其所占总采购支出的比例相对较小，采购地区分散，对总成本利润的影响表现不会非常突出，因此在可以将其列为次一级集中管控物资，暂且维持原有各企业分散采购的模式。此类物料的管理可以从采购流程上使其规范优化来实现管控。正确的运用分类，可以有助于区分有限级顺序，用更有效和更有条理的方法接近市场。通过实施面向市场的类别管理结构，使企业有针对性地从供应市场获取最佳价值。在采购类别划分完毕后，需要针对不同的采购类别产品进行深入的内外分析。这一阶段，要求类别经理对所管理的产品类别相关产业链，从上游供应市场、供应商，到自身企业状况以及下游产品市场有一个清晰的了解，从而做到知己知彼，制定出适应现实要求又能顺应市场趋势变化的战略采购实施策略。内部分析是通过历史采购清单，对采购类别进行点、量、价分析，以发现改进空间。外部分析是运用产业集中度、产品—供应商矩阵、波特五力模型等分析方法评估外部市场，以开发潜在供应商库。在内外分析的基础上，针对不同采购类别制定不同的采购策略。茫茫信息的海洋，需要有一个明确的目标范围与工作方法，对所需要的信息内容事前计划，才不会花费了大量的时间精力，却迷失在信息的海洋里。收集信息阶段主要包括以下工作内容：①鉴别目前和潜在的供应商：列出类别采购市场中的主要供应商，这些供应商采用的策略。了解供应商的业务概况，衡量供应商能力的诸多信息，这些分析能帮助我们对供应商的评估与选择提供许多启示。②了解供应市场的情况：信息包括历史、规模、动态因素（政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素）、推动因素、潜在市场机会、主要参与者、供应链、财务状况等。③成本分析：这是对采购物料的综合成本进行分解，其各个组成部分如原料、人力、物流、部件、税费、管理费、利润等在价格中所占比例，以便对不同方案中的潜在收益进行评估，提供预期成果来支持决策的制定，也能为采购假设提供证据，证明其是否可行。④明确业务需求：就是使用QCLDM方法明确自身业务需求。QCLDM是指质量（Quality）、成本（Cost）、物流（Logistics）、开发（Development）和管理（Management）五方面。Q（Quality）指质量的规格、绩效水平、适宜性、服务间隔等。C（Cost）指成本的目前支付价格、建议成本降低、发票准确性等。L（Logistics）指物流的交付绩效、准时性、完整性、准确性等。D（Development）指开发的新想法、创新层次、技术进步、根据未来需求变化的适应性等。M（Management）指管理方面的汇报机制、有效订货流程、客户服务级别、文化和沟通等。QCLDM的方法要求根据不同时间计划如短期（0.5～1年）、中期（1～3年）、长期（3～5年）列出相关的需求，并对其跟踪管理，用以对客户进行沟通配合。QCLDM要求其供应商和客户有很强的，实实在在的承诺，从而确保工作有效完成。基于已经收集到的信息，我们可以借助系统的分析工具将信息归类整理从而研究出最佳的战略采购策略。这些工具主要有：波特五力分析——针对行业环境的分析。基于物料和所处行业从波特五力的角度进行分析，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者五个角度来而分析行业的基本竞争态势。PESTEL分析——针对供应市场外部因素的分析。即影响供应市场的政治因素、经济因素、社会因素、环境因素、法律因素。通过对这些外部因素的掌握，能够对供应市场现状及趋势有一个比较清晰敏锐的认识。SWOT分析——针对采购企业的内外部优劣势的分析。采购企业从SWOT角度进行分析，即优势、劣势、机遇和挑战，从而对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。组合分析——就是从述某种产品获取的难易程度和支出金额大小两个维度进行对比的简单工具。它能够表示出企业与供应商的关系，也使企业更清楚在供应商眼中的位置，能够帮助企业根据产品所在象限采取相应的策略制定采购战略。制定采购方案的目的是为了实现采购收益，具体的方法有：在对信息的收集整理过程中可以发现及开发集团内部上下游产业链中的互供机会，加强内部互供有利于降低集团综合采购总成本。主要方式包括多业务单元的采购量整合、减少供应商数量、重新分配向各供应商采购的数量、联合同类企业的采购数量、将原材料或零部件的规格标准化等。单纯的采购量集中未必能实现采购价值，关键是寻求双方的利益共同点。例如集团内某进口材料的采购由各下属单位分别进行，供应商分布全国各地达10家之多，即使是同一个时间段的成交价格也相差很大。虽然将采购量集中起来，并与国外厂家直接协商，但厂家以各种理由拒绝达成期望的协议。经过研究发现，该供应商在国内的主要目标是拓展市场份额，并雇佣大批销售人员进行点对点销售，销售成本居高不下。因此在新一轮谈判中，强调达成长期合作对其拓展同行业市场的示范作用，并承诺简化交易和结算流程，展示的测算结果显示，这样的合作为其带来的收益和成本节约远远超出其付出的代价，最终一举达成降价20%的采购目标，并获得厂家提供技术解决方案的承诺。在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。充分考虑采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，技术可行性是成功的关键。主要手段包括全球采购、寻找并尝试新型供应商、利用汇率波动、利用贸易政策优惠研究互补贸易等。可能的手段包括重新定位采用自主生产或采购的战略决策、前向一体化整合、与领先的专业供应商建立合资企业、运用战略联盟/伙伴关系等。首先，建立供应商评估体系。筛选与评定供应商级别的指标体系包含以下要素：质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务、人力资源、现有合作状况等。具体筛选与评价供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。其次，实施供应商关系管理。采购问题的产生很多情况下与供应商基础有关，没有供应商的合作也无法实现战略采购的目标，可以说战略采购的核心是企业和供应商之间的双赢。企业与供应商之间的关系一般可分为三种：第一种是竞争关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。实行分散采购策略的产品往往处于这种关系状态。企业与供应商的关系好坏常常取决于双方相关人员的个人交情，因此较易产生暗箱操作。第二种是长期合作关系，双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。这种关系使供需双方的交易成本降低，并减少了经营风险，因此很多企业将长期合作关系作为采购管理工作的重心，并取得一定的成效。第三种是双赢关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展，从而结成战略联盟的稳定关系。例如汽车制造商与零部件供应商的战略联盟，以及优秀咨询公司与客户的合作关系。战略采购的实现途径就是通过供应商选择与评估手段，与供应商建立稳固的长期合作关系，并不断深化，向双赢发展。在采购策略实施过程中，以上的步骤是一个不断改进的过程，在以上所有工作有效开展的基础上，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

美国安保研究中心R.Munro研究员于1992年在《Policy Review》的《中国危险论》（China threat）中指出，今后中国将掌握经济、军事霸权。之后许多学者评价指出，随着冷战时代的结束中国是唯一可以与美国对抗的国家。2007年11月英国经济学家言及“2008年世界秩序将以中国为中心的Pax-Sinica登场”。CCTV的“大国崛起”专题片，传递了两种信息，一是对于资本主义国家的竞争力和制度，CCTV第一次给予了高度评价。二是给世界提出了“Pax-Americana之后将迎来怎样的时代？”的问题。对于后者，在中国共产党第17届二中全会中通过的新的国政目标中已经给出了答案，即通过中华民族复兴建立新的大国。日本经济研究中心，PWC（Price Waterhouse Coopers）预测，中国经济最早在2020年，或者最晚在2050年将达到世界第一水平。预计，2008年中国将领先于德国，GDP将达39400亿美元，占世界第三位，世界经济增长率为4.6%时中国将达10.1%。中国对世界经济的贡献首次超过美国将达25%。中国经济的另一个强势是高达19000亿美元的外汇储备。遍布全世界的华商也是一个强大的支持群体。中国早在清朝时统一了蒙古、新疆、西藏，并在1680～1770年间树立了以中国为主导的Pax-Sinica。清朝（17世纪中～18世纪末）的康熙、雍正、乾隆是把尧舜的太平时代在现实中再现的帝王。将中国引向最强国的康熙帝、与腐败斗争献出终生的雍正帝、统一现今中国的乾隆帝可以说是东方精神的原形。但这都在海上强国的英国和日本引发的鸦片战争、甲午战争下支离破碎。中国成了西方列强争夺势力的舞台。中国经历了如此惨痛的教训，不愿再经受同样的失败。中国不仅满足于只成为一个大陆国家，而且也正要大力发展其成为海洋国家的努力事实上，中国和亚洲签定了不可侵略条约，以及以促进FTA为主的友好协商条约（Treaty Amity and Cooperation）。华侨在连接中国和亚洲的过程中起到了枢纽作用。向中国投资的外资金的60%为华侨资本，包括中国和亚洲在内的华商经济圈的流动资金是33000亿美元。中国人民币已在中国香港、中国台湾、朝鲜、蒙古等地广泛通用。如果出现一个能实现孔子所说的“修己治人”的领导者，世界将会迎来继Pax-Americana后，以中国掌握世界经济霸权的Pax-Sinica的时代。随着中国对世界经济的影响，世界经济的主导权出现了偏向中国的倾向。对此美方认为有必要牵制中国，作为世界经济中心的美国担心如果不牵制中国，一不小心就会被中国夺取世界经济的主导权。掌握亚洲经济主导权的日本也不愿中国掌握世界经济主导权。也就是说日本、美国担心的是以人民币为武器快速发展的中国经济。对今后中国向Pax-Sinica的挑战，美国深知如果在初期不进行干预，今后将无从下手。下面根据孙子兵法的战略和战术，对美国金融危机实体以及中国和全球经济的未来进行分析。孙子曰：兵者，国之大事，存亡之道，不可不察也。1978年，呼吁改革开放的邓小平指出，只有国家富裕了才能登上世界舞台，以先富论为旗帜，为中国成为世界强国进行了准备工作。与孙子兵法第一篇的始计篇如出一辙：民与上同意也，即人民与领导者团结力量使国家富强。邓小平强调改革开放以后要把重点放在国家的经济发展和重建上，他早在30年前就对今日的金融危机等全球经济战争进行了对比，这就是邓小平慧眼识破敌计。孙子曰：战争决定国家存亡。意思是即使战争胜利但消耗国力，国家也不可避免灭亡。所以用兵作战贵在速胜，不宜久拖。改革开放30年的今天，中国站在世界舞台上，对世界经济的发展起着举足轻重的作用。中国政府倡导的和平崛起、大国崛起是今后中国发展经济的重要战略。孙子曰：百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。不战而屈人是指以外交孤立对方。不顾对方的强弱挑战不可为明智的战争。中国全球经济战略之一是，以人民币为世界经济舞台的中心轴，即建立人民币基轴。对此，美国的战略则是：因油价急涨、投机性资金活跃、流动性增长而随之出现的商品、股价泡沫现象，“热钱”进入中国股市、房地产业而生成的泡沫导致美元与人民币的对抗，从而引发货币战争。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。美国的货币攻击开始了。以扩大大众贸易赤字为由，第一次施加了人民币上升压力，向中国宣战。之后，美国联邦储备银行（FRB）利息上涨，美元弱势加重，油价和物价暴涨，通货膨胀也在深化。但人民币高速上升，“热钱”急速被中国吸入，中国的房地产和股市也随之暴涨。但是不久之后，美国因次贷危机，本土房地产和金融界受到了冲击。这不仅影响了世界经济，也影响了中国经济。结果导致美国房地产的不景气转移为中国的房地产危机。孙子曰：善战者，求之于势，故能责人而任势。……凡战者，以正合，以奇胜。就像1929～1939年从北美和欧洲扩散到全世界产业地带的大恐慌一样，这次的美国金融危机把全球经济推向了经济衰退，不仅是美国等西方资本主义国家，中国等亚洲新兴市场国家也受到了牵连。结果是，作为世界市场经济秩序中心的美国式资本主义市场经济体系出现了问题，甚至像社会主义国家一样，进行统治和管理。如今，中国社会主义市场经济和美国资本主义市场经济的较量，将会成为全球瞩目的焦点。孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。由美日合作的先发进攻是利用次贷危机使中国房地产、金融出现了相应的危机，但是，其实体是人民币上升的过程中日元变成弱势，这对美国来说并不是好消息，因为一直以来日本是在亚洲代替美国牵制中国的唯一国家。国际经济合作与发展组织（OECD）的相关资料显示，其主要国家的领先指标已经从2007年6月开始均下跌，日本已经从2007年初开始进入负增长，美国也从2007下半年开始进入了负增长。中国虽然维持着稳定上升的增长趋势，但从2008下半年开始下跌。中国宏观经济领先指标（1992～2008年）可以说中国经济是在美国经济衰退的情况下走低的。中国经济增长的主要核心是出口和投资。但随着出口和投资的减少，中国经济增长率5年来第一次回落到2位数。宏观经济领先指标创了14个月以来的新低点，连续6个月维持着下跌状态。美国的次贷危机、金融危机正在转移到中国实体经济当中。其代表行业是纺织、房地产、钢铁等。就分析2008年的3、4季度的业绩来看，保险、电力、汽车、食品饮料、金融等明显出现了下跌趋势。最近因股价下跌，全球股市出现了评价魅力。中国也不例外。2008年9月雷曼兄弟破产后，政府出台了利息下调等各种宏观经济政策。但实际上对实体经济波及的影响还是个未知数。所以要使用强有力的有效的对实体经济有所帮助的对策。例如：扩大公开市场的流动性，让其自然地流入股市；实现房地产商品房价的现实化，奖励老百姓贷款买房；增大QFII标准数，扩大限度，完善外国人投资的各种投资规章制度等，以便持续地吸入外资、促进内需。现在A股市结束了熊市的第一阶段，进入了第二阶段。如果外部的经济条件比市场预期好的话，不会出现熊市的第三阶段，将进入到牛市初期。中国经济正面临着产业转型，非流通主义的解禁压力将会持续3～5年。所以不存在中国股市的高价的基础。中期P/B（平均市净率）为1.5～2倍是底线区，相对指数是1200～1600点。在短期内，因各国的经济促进政策以及利息下调，不能排除中期流动性增长趋势。但如果考虑到短期有利政策和长期经济回落，市场更会考虑到后者。中国的经济问题，内部是房地产，外部是出口。其中出口是外部因素，即全球经济景气才会有好转，但实现好转需要更长时间，所以目前要抓好内部因素，防止房地产下跌的硬着陆，并扩大内需消费，激活整体经济。全球经济因美元而摇摆不定是现实。相对美元，人民币相对维持着稳定。所以我们要防止因人民币变为基轴而国内的投资资金瞬间流向国外的现象。特别要监管好“热钱”的流向，确立人民币成为稳定的全球基轴的地位。

戴尔电脑以其典型的直销模式获得巨大成功；淘宝的出现让沃尔玛们紧张；京东商城成为了国美的心腹大患；衬衫直销企业PPG则颠覆了所有传统服装企业的思维；京城四分之一的儿童奶粉已经是红孩子通过目录销售出去的；当当网已经成为全国前三的图书销售企业；而通过发卡加互联网预定酒店机票的携程也成为了行业巨无霸。短短几年，一批掌握了新营销手段的企业获得了巨大成功。在这样的背景下，传统企业也纷纷跃跃欲试。然而很多传统企业在尝试这些新营销方法的时候，却走入了误区，要么片面地理解了新营销方法，要么在用传统的广告营销观念去使用新营销方法。新营销手段的核心特征均为精准、可监控、强调投入产出比，无论是电视直销、目录营销、电话营销、数据库营销等等均如此，下面以新营销手段的代表——互联网营销为例说明。中国互联网络信息中心（CNNIC）2008年7月24日发布《第22次中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2008年6月底，中国网民人数达2.53亿，大幅超过美国跃居世界第一位。此外，根据CNNIC统计显示，我国网民中接入宽带比例为84.7%，宽带网民数已达到2.14亿人，宽带网民规模为世界第一。同时，CNNIC宣布截至2008年7月22日，我国CN域名注册量也以1218.8万个超过德国.de域名，成为全球第一大国家顶级域名。CNNIC指出，上述三项重大突破初步显示出互联网大国规模。报告也表明，我国互联网发展日趋成熟，网络媒体、网络商务等互联网深层次应用比例大幅提升。CNNIC报告显示，中国网民规模继续呈现持续高速发展的趋势。与去年同期相比，中国网民人数增加了9100万人，是历年来网民增长最多的一年，同比增长达到56.2%。仅2008年上半年，中国网民数量净增量就达4300万人，并一举超越美国成为世界上网民人数最多的国家，这意味着中国互联网已经步入一个快速增长的轨道。预计到2012年，中国将有5.9亿网络用户。尽管与美国、日本等发达国家相比，目前国内互联网发展水平仍处于初级阶段，大多数应用还停留在获取信息和娱乐方面。而在美国，互联网已经被看作美国经济的发动机。但以目前中国拥有如此大基数的网民和每年仍在不断增长的趋势看，互联网对中国经济的影响会越来越大。这是大势所趋，可以相信未来互联网将渗透到国民经济和生活的方方面面。我们可以这样设想，未来没有所谓的传统企业和互联网企业之分，几乎所有的企业都会与互联网有关。在互联网普及大势所趋的背景下，如果企业老总们依然没有把网络营销战略纳入自己企业的整体经营框架中，在未来的竞争中，就已经落后一步。但是许多企业片面地认为网络营销就是建一个网站，或者单一的就是做搜索引擎关键词排名，亦或者就是门户广告，更有甚者甚至认为网络营销与传统营销是相互独立的，亦或者认为网络营销会取代传统营销。而上海PPG（批吉）服饰有限公司和报喜鸟集团的BONO服饰公司运用网络营销使企业销售效益获得了不同结果。2007年，随着PPG衬衫铺天盖地的直销广告，PPG只用1年的时间便完成了雅戈尔用十多年才达到的销量，整个服装行业为之震惊。而随后国内服装企业报喜鸟集团，开始涉水电子商务，其子公司宝鸟服饰推出了BONO直销服装品牌。公司邀请互联网资深人士，将原计划用于传统营销的费用拆出了数千万的资金投入到包括互联网、目录数据库营销上，开始了轰轰烈烈的新营销征程。集团认为这将是公司新的爆发点，也是传统企业在尝试新营销手段时通常采取的方法。然而在半年后，公司发现PPG的直销神话似乎不是那么容易复制，巨额的投资没有换来想象中的回报，反而由于削减了的传统营销的费用而使得原有业务停滞增长，聘请的高人还没有发挥作用便挂帅而去。于是报喜鸟开始重新审视自己的营销策略，反复思索自己的营销方式到底出了什么问题？同样通过网络、目录直销，为什么结果相差这么多？说到这里我们必须先要了解一下PPG，上海PPG（批吉）服饰有限公司成立于2005年，PPG的商业模式与戴尔理念类似：按需设计，直销客户，省去中间环节。PPG掌握品牌的款型设计，生产外包，由浙江一些民营企业贴牌生产，公司通过网络直销、电话订购和产品目录邮寄的方式销售产品，而省去批发、零售等若干传统环节，使消费者购买到的商品价格低于传统方式购买的价格。PPG将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，公司没有一家实物门店。除了将上游外包出去，PPG还开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。市场营销理论中，这种以市场营销为核心及时调整生产的理念被称作“即时生产”。这种方式使PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省至30天内省下大笔库存资金和流转资金，边际成本随之降低。PPG衬衫2007年上半年位居服装类报纸广告投放第7位，增长速度为TOP10品牌之首。其每天销售的服装数量超过1万件，与国内市场占有率第一的雅戈尔衬衫每天1.3万件销量相差无几。对比PPG，BONO的分量显然重得多。BONO为宝鸟服饰运作，作为报喜鸟集团的子公司，宝鸟服饰成立于2000年，在上海松江和浙江温州都有生产基地，工厂占地300余亩，厂房面积20万平方米，10条一流生产流水线，员工1500多名，年产1000多万（件）套高档服装。聘请46年专业经验的意大利工艺师乔瓦尼·内利亚先生出任首席工艺师。在此之前，宝鸟服饰一直是国内最大的定制服装生厂商，其主要客户包括国内主要的银行、汽车等企业的制服。我们对比PPG，简单进行一下BONO的SWOT分析优势（strength）服装行业的成熟经验成熟的生产加工基地劣势（weaknes）无直销经验并非为直销模式而构建的业务流程母公司为上市公司业绩压力巨大机会（opportunity）利用直销模式带来巨大增长威胁（threat）其他竞争者加入因传统行业经验造成的决策失误从表面上来看，背靠报喜鸟集团的BONO相比PPG拥有无可比拟的巨大优势——由于有自己的制造基地，其服装的成本要低于将生产外包出去的PPG，此外报喜鸟集团的仓库等各种资源也都能为其所用，进一步给BONO带来成本上的优势。同时报喜鸟集团为BONO重金聘请了包括互联网资深人士在内的豪华团队。尽管有着豪华的管理团队和强大的靠山，但BONO的直销之路却出人意料的坎坷，到现在仍然徘徊在直销的边缘，销售额甚至不如淘宝网上的皇冠级别的个人卖家。归根结底，这都是传统行业在利用新营销手段时普遍存在的误区造成的。下面就BONO服饰公司的网络营销分析主要认识误区。很多企业认为，开展网络营销就是建设一个属于自己的网站。他们认为，在网站上放置一些产品介绍和宣传的资料、图片等内容就是网络营销了。但这只是开始网络营销的第一步，下一步的工作就是宣传自己，只有让人们知道有这样一个网站的存在，浏览者才会来。网站的推广往往需要较长的时间和和较多的资金，传统企业一定要做正确的预期，这可能是一项长时间的工作。这项工作既可以采用电视、报刊、户外广告牌等传统手段进行，也可以通过搜索引擎、门户网站等做广告进行，还可以把两种手段进行结合。但最好的方式肯定还是用网络推网络。很多企业错误地认为网页浏览者越多，广告的效果也越好。BONO建立了电子商务网站，并且投放了门户广告。但是BONO并不清楚每个门户每个不同的广告位置带来的效果，这样的投放可以说是用传统的媒体思路去做的网络广告。事实上网络广告的核心则在于选择正确的媒体和进行精密的监控，通过一系列的监控工具，并且正确的分析得到的数据，可以很清晰的掌握不同广告位置会有多少人点击广告，这些人又有多少人浏览，他们都看了什么样的产品，是否产生了注册，是否产生了订单等等，这样才能真正找到对自己有效果的广告。有人访问网站只是基本要求，但让访问者变成消费者更重要的是做好网站建设和网络卖场规划。BONO在这个环节上几乎没有任何的经验，其直销网站更像是传统的企业展示网站。这一点，我们可以理解为很多成功的传统品牌零售企业都十分清楚的终端店铺、卖场和柜台货架的规划布置，销售的流程将对销售成功率起决定性作用。并会把对卖场规划作为一个非常重要的工作来不断研究和改进，并积累了大量经验定律，甚至都有具体的操作手册，其核心也是把促成顾客购买为目标，以顾客为中心，从顾客的心理出发去设计、安排和制定各种视觉表现、商品陈列和导购流程等主要内容。完全以顾客为中心进行电子商务平台的建设和规划，是电子商务营销成功的前提和基础。能否真正以顾客也就是网络广告和推广所带来的潜在购买者的视角、感受为出发点来规划网络卖场当中的各个页面和流程环节，满足和方便顾客各种浏览、查找、购买的需求，最大限度地去避免在每一个页面和每一个环节上的顾客流失。换句话说，整个卖场访客到订购成功的转化比率（提单率）优劣高低就是造成了流量引入相近但是最后成交额相差巨大的最直接原因。就如同在现实中，同一条商业街上，同享相同的客流类似业态的商场，因为商品陈列布局，购物引导服务的差异也会有巨大差异一个道理。这是传统企业最容易忽视的一点，网络直销的运营体系有不同于传统的要求，网络直销的核心之一就是建立配套的快速反应链。第一，服务环节的快速反应。互联网直销的特点，就是当广告打出去的同时，订单立刻就会产生，因此需要有相应的服务支持，比如需要规模庞大的呼叫中心，在接到客户电话的几分钟内就要成功完成销售。企业采取网络直销必须以高效率、低成本的物流体系为前提条件。物流功能的实现有两种方法：一是企业自建物流网络，这对于一个产品销售范围覆盖广大地理区域的企业来说显然在经济上是不可行的，这一方法必然带来企业物流成本急剧上升，从而使企业产品丧失价格优势；二是采用第三方物流，由第三方专业物流公司负责商品与生产企业向最终客户的配送，如何控制物流也将是企业面临的很大挑战。第二，产品环节的快速反应。比如，戴尔公司运用“按订单生产，网络直销”的经营思想，取得了PC销售全球第二的优秀业绩，可以说是网络营销取得成功的典范。戴尔的成功，除了依靠其功能强大的网络订单系统以外，其空前柔性的生产线功不可没。因此，传统企业在应用网络营销时，一定要经过仔细的思考和部署，同时，在应用网络营销时，也要和传统营销相结合，而不能单纯使用。

20世纪80年代，美国首先掀起了研究企业文化的浪潮，并迅速波及世界，企业文化因此兴起。随着企业文化的普及，企业组织发现企业文化对管理员工只能是从精神上、思想上起作用，与此同时应制定一些相关制度来制约员工行为，此时文化和制度正式兴起。从国外企业发展态势看，企业文化和制度分成两种模式，即美国模式和日本模式。美国的发展制度和文化代表着西方企业的传统性，同时在经营管理方面形成一个共同特征，尊奉物质刺激和实施外在控制共同激励员工，日本企业所形成的是“科技文明、民主主义和传统文化制度相结合”即以西方的“自由民主”主义为基础，以日本民族的传统文化为根本。从全国范围来看，我国的企业文化建设工作仍然停留在初级阶段。从我国国情出发，我国现代企业制度的约束机制既不可能采用美国模式，也不可能采用日本模式。大多数企业的文化建设处于基本形成和酝酿探索阶段。我国现代企业文化正逐步在企业制度管理中渗透。很多企业员工存在较为严重的等级化现象，业务人员待遇偏低。应该从文化和制度两方面对员工的合法利益给予充分保障。员工的激励理论可从两方面分析，一方面是早期的激励理论，主要侧重于满足生理方面的需要。就是以金钱作为激励手段，以改善主管及员工的关系作为激励手段，以满足从生理需要到自我实现的需要作为激励手段。另一方面是现代的激励理论，主要围绕满足人人成就的需要而展开研究。需要理论是以“满足—生产效率”为依据，认为人是为了满足某种需要和动机而行动的。它是从行动的情绪方面研究动机。期望理论则是以“不满足—生产效率”为依据。只有存在需要才会产生激励。需要意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一般来说，被激励的员工处于一种紧张状态。为缓解紧张，他们会努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。人的行为是由需求引起的，而行为的目的是为了满足需求。如果管理者能够满足人的需要，并使人们看到满足需求的可能性，那么管理者就可以激励员工。企业文化与企业的策略、组织是不同的，策略和组织是经营者期望某种结果，为从业人员所创造出来的行为环境，而从业人员的反应与实际行为，都受到企业文化的影响和制约。可以说组织与策略是企业的硬件，企业文化是软件。企业文化又称公司文化、组织文化和管理文化。企业文化是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌，包括价值标准、经营风格、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化传统、风俗习惯、礼貌仪表和企业形象等多方面的内容，其实质是一种以价值观为核心，对全体职工进行企业意识教育的文化体系。企业文化可分为狭义和广义两部分。狭义是指企业经营实践形成的一种基本精神和凝聚力。广义是包括企业领导人员和员工的文化素质和文化行为。所谓现代企业制度，是能够适应市场经济体制要求的企业产权制度、组织制度、领导制度、用工制度、分配制度、财务会计制度、法律制度、管理制度、制度环境以及处理这一系列制度和在这种制度下企业与各方面关系的行为规范、行为方式、行为准则的统称。现代企业制度包括的内容比较广，但我们往往一提到制度就会想到管理制度而忽略其他方面制度。企业的制度和规范不仅仅是单纯的白纸黑字，其中的每一条都有很深刻的内涵，也都必须经过某种意义的阐释，才能被群体接受为行动的规则，企业制度是企业文化的载体。从广义上讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为所内在的驱动力，即内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉的行动。从狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。外部适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，去实现组织的目标。人力资源是通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。对于不同员工应采用不同的激励手段。有效的激励才能吸引并真正留住人才，使员工的创造力和革新精神充分发挥出来。不断创新已成为维系企业生命的活力，而要使企业不断创新，关键要提高员工的素质，促使每一位员工在每天的工作中都有进步。而为了做到这一点，则必须对员工进行激励。激励个人发挥更大的作用有助于他们的成长。扩大他们的能力范围，给予他们发展的空间。激励作用增加了员工的积极性，促使员工努力工作，产生了工作绩效。员工的工作积极性是企业活力的源泉，它直接决定着企业的劳动生产率和经济效益水平。激励成功会提升员工积极性较稳定地向高水平方向发展。完善的激励机制必然是精神文化和物质文化的有机结合，只有这样才能留住人才。优秀的企业文化会给员工营造一个良好的氛围和环境，提高员工满意度和归属感，满足员工自我实现的愿望，可以为企业带来信誉卓越的企业形象和品牌。由于某种特殊情况存在，有时企业文化也不能起到激励作用，失去原有的意义。当员工意识到自己达不到预定的激励目标时，员工会停止努力，对工作失去兴趣，不再积极参与劳动。此时企业应采取相应制度用强硬的手段来减弱或消退一些不利于企业发展的行为发生。当企业使用惩罚的手段抑制一种行为的时候，会使部分员工心理产生恐惧，但前提是这种惩罚制度令人信服。奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段，但奖励和惩罚不是目的。如果奖惩之后员工积极性反而降低了，就失去了原有的目的。应从组织目标出发进行奖惩，科学的考核是奖惩的主要依据，公正和公平的奖惩必须建立在公正和公平的考核基础之上。只有奖惩适度才能服众，也只有这样才能收到激励效果。奖惩应做到及时有效，否则激励效果将大打折扣。在奖励和惩罚时，除了通过正式组织开展工作之外，还应关注非正式组织的反应，并及时开展工作，趋利避害，才会取得满意的效果。在奖惩过程中要引导员工不断提高层次，树立高尚的追求和高度的责任感。及时了解员工的需要。为了保证奖惩的有效性，就必须使得正确行为引发激励。在奖惩的实践中，要做到有主有辅、有轻有重，一般来说，应该以奖为主，以惩为辅。人的行为有两大动力系统：一是基于“自我需要”的动力系统，二是基于“超越自我”的动力系统。当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的“自我动力”，使员工完全受“自我动力”的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。每个人的内在都存在懒惰和侥幸心理，一个企业单靠文化这种软制度并不能使企业发展壮大，完善的制度，才能提高企业的声誉，使员工真正地一心为企业拼搏，企业制度作为内部的硬性规定，主要是让企业内员工心中做到清楚明了。对于不同的事件企业有不同的处理方式，但对每一个人都是平等、公正的，可以使企业员工更加信任、依赖企业。因此，企业文化和制度两者是密不可分、相辅相成的，只有两者有效地结合运用才能更好地激励员工。

在现代市场经济条件下从事市场营销，首先必须建立先进的计划系统，然后实施战略，开展市场营销。在市场营销计划的执行中会出现各种各样的意外，这就需要对市场营销计划进行必要的监测和检查，以便及时调整市场营销战略战术。经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这就是典型的“结果导向”营销管理。在目前的市场营销环境中，这种观念在注重科学管理的今天，已经失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，那么他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。因为这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并由此导致的过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。一个公司是采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理观念，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。但并不是完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性。企业今年的销售情况好，可能是上年营销努力的结果，而今年的营销结果可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后性的“营销结果”进行营销决策和营销管理，显然是不行的。对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”，即“三E管理”Everyone、Everday、Everything。对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，可以起到五方面作用：一是可以使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君令有所不受”的状态彻底改观；二是使营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以转变为动力，克服惰性，有助于营销人员提高销售业绩；三是督促营销人员通过每天记“日志”，不断反省自己，总结经验教训，从而大大提高其工作能力；四是可以使营销管理人员时时掌握营销人员的销售进展情况，在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；五是使公司能够掌握市场总体状况，并及时调整营销政策和营销思路。“三到”也就是说到、做到、见到，也就是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。这三句话不仅可以有效应用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。“该说的要说到”是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理中的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理的大忌，也是目前营销当中普遍存在的管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。“说到的要做到”这句话容易理解，但执行的难度较大。“说到的要做到”是指凡是制度化的内容必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性，有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。因为这样会造成营销人员的行为散漫，进而影响营销管理，甚至影响企业在市场的生存能力，所以制度一定要坚定不移的贯彻执行。“做到的要见到”是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日志》留下完整的记录，由此来印证营销人员的工作状态。“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用：一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者是哪里发生问题，就到哪里解决问题，属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防管理”的管理者是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施来预防问题的发生。一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者是能借由他们的远见和洞察力以及他们的调研能力，把问题消灭在萌芽状态。凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题过多而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防性管理工作的，每个营销管理人员都必须明白：他的工作场所永远在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式就是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走、谈一谈，去发现问题，解决问题。一般管理者，在问题解决后就完了，而优秀管理者还会深入思考问题的性质及其他，并在解决例常问题后，建立一种规则、政策、原则，以后若再发生类似问题，则根据这种制度处理即可。长期以来，人们更多地把营销当作一种艺术、经验、悟性、灵感和个人的随机应变，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业以为拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能在市场上打出一片天地。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度极大。他们既能为公司开发市场，也最容易毁掉公司的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给公司带来一个问题：当公司没有找到或没有培养出销售精英时，公司只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和不断“交学费”的方式来获得提高，这是风险和代价极高的营销管理体制。纵观世界优秀企业的营销管理，发现他们都有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业都是尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。因此，在优秀企业有必要实行这种标准化，统一营销人员的行为准则和行销手段。标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成的损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。优秀企业都是靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。总而言之，营销是连接企业与市场的桥梁，营销管理是为了实现企业的目标，为企业提高利润。若想有效地进行营销管理，必须切实从企业的营销实践和市场发展的趋势去看待市场营销，就必须注意以上四个方面并从根本上解决市场营销中出现的实际问题。

北京市平谷区镇罗营镇东寺峪村的农业经济基础产业目前主要以林果产业为主。通过近几年村庄道路工程建设，现已基本解决了农民运果难问题。但还是和京郊许多山区农村存在一样的问题，如人口老龄化严重、农业产业经营管理模式粗旷。再加上人均受教育水平不高、缺乏交通区位优势，如果不及时改善农业经济发展模式，必然会影响到该村果品产业的生存与发展，无法从本质上提高产品价值和市场竞争力，也就不能从根本上将村民的果品产业收入达到现代化社会主义新农村的人均收入水平。为此，笔者认为，发展新型农村合作社，将各户零散杂乱的承包林果资源、人力资源、果窖资源、运输资源等重新进行科学合理的整合，才能使京郊农村的生产水平提高到新的层次上来。目前，农村合作社的内部治理结构不科学。我国农村合作社内部的治理结构存在和公司的法人治理结构相似的问题，包括合作社的产权不明晰、政社不分的现象，公司内部机构设置不完善，内部管理不能形成有效的制衡机制等。这些问题将成为制约我国农村合作社生存和发展的重大阻力。因此，制定科学、民主的管理监督模式尤为重要。发展新型合作社不仅可以解决农村家庭经营与市场需求的矛盾，还能增加农民收入。我国新型农村合作社建设是农业增产、农民增收、实现农村可持续发展的必然要求，也是科教兴农与社会主义新农村建设的必然选择。各地经济基础不同，实际条件不同，只有建设切合实际的、符合民心的新型合作社，才能有利于提高农民的经济意识、民主意识、法制意识。新型农村合作社是指在我国农村20世纪80年代以后出现的合作经济组织，是我国农村的专业合作社、社区合作社、专业（行业）协会、各类经济联合体等组织的总称。其中，农民专业合作社是最为普遍的一种形式，2006年10月31日十届全国人大常委会通过了《中华人民共和国农民专业合作社法》（以下简称《合作社法》，2007年7月1日起施行），对农民专业合作社进行了法律规范。该法第七章为扶持政策，这也客观上为新型农村合作社这一经济活动的兴起提供了非常有利的政治因素。据此，平谷区人民政府特制定对该区相对应的农民专业合作社的扶持办法，为该区农村推行新型合作社的兴起与发展提供了切实可行的措施：一是通过政府采购的形式，为符合条件的合作社配备一套电脑、打印机和传真机等办公设备；二是区农委为合作社免费印制并发放社员证、交易卡等规范化资料；三是对合作社的公共基础设施建设，包括保鲜设施建设、农产品的分级筛选机械，按实际投资额的30%给予奖励。新型合作社的集体性的生产与经营模式必须牢牢把握相关的法律、法规、管理原则以及市场经济下的科学经营方法。合作社的成立方式必须遵循成员以农民为主体的原则，遵循以服务成员为宗旨、谋求全体成员的共同利益的原则，遵循入社自愿，退社自由的原则。合作社成立之前对农民群众对合作社的需求状况进行认真访谈调查，以确定合作社的专业经营范围。并且，应当广泛、深入地开展宣传工作，一方面要调动农户的积极性，讲明立社之本就是要实现根本的为农民增产增收，让农民自发性的思考，自主性的参与。另一方面要加强农村基层的公平与民主的管理理念，让农民摆脱旧的弱势群体思想，让他们敢于在新的社会与市场形势下利用法律和民主的力量促进自身经济能力的发展。通过对各户进行探访，作者发现农户们不全部赞成土地集体化管理，但对果品销售中合作社为各户增收所能提供的促进作用表示认可。其中有部分善于思考的农户提出，将现有的分散性的林果资源进行整合，这样既可以节约运输及管理成本，又可以将各户可利用的林下土地资源统一进行管理经营，便能在林果产业的基础上横向发展其他农业或畜牧业等。设立合作社的具体程序有：发起筹备成立合作社，筹集股金、培育合作社经济实力，起草章程与确定正式候选人，召开设立大会，向工商行政机关申请登记，理事会开会讨论确定合作社经营服务内容、制定工作计划，制定内部管理制度，财务年度核算等。一是内部运行机制不够规范，诸如组织管理机制不健全，利益分配机制不够合理，监督约束机制不够健全。二是服务不到位，经营业务拓展不够。三是外部环境不够优化，比如：社员思想意识落后，法律法规意识缺乏等。毕竟新型合作社的经营模式在国内还处于发展初期，各方面经验不多，但只要利用好有利于农户的方面，切实达到增产增收的效果，同时又能为群众认可，应该是值得我们推广的。首先是授权于农。合作社坚持“民办、民管、民受益”和服务社员、自主经营、自由进退的原则。合作社的成败取决于农民的合作意识和参与程度。其次是有法可依。以法制为基础，制定关于合作社的法律法规，保障合作社的健康发展。第三是政府扶持。主要是在财政、信贷、税收等方面对合作社采取了优惠政策。第四是走向联合。第五是适时调整。对于合作社提供的服务内容，可分为销售管理、技术管理、人力管理、福利与信息管理等。销售管理方面，成立营销小组，针对农业发展不同时期，组织统一的农业生产资料调查与采购，针对不同农产品对市场进行调查并制定销售计划。技术管理方面，成立技术管理小组，定期参加林果生产管理技术培训，及时发布病害、虫害的预防与治理信息，积极开发适合本地生产与销售的农产品及其衍生物，及时将农业生产资料有关需求与信息资料递交给营销小组。人力管理方面，延用家庭承包责任制，人员信息采集委托村委会管理。福利与信息管理方面，成立民主协商监督小组，每户派出一名代表组成，对各小组及理事会工作进行监督，依照规定进行奖励与惩罚。任何一种成功的经营管理模式下都深藏着一种深刻的具有长久效应的经营理念。笔者认为，推行农村合作社重点不在形式，而在于是否将管理目的与合作社的长久发展相结合，在于是否让成员能够切实体会到管理者的每一个管理意图。推行新型的农村合作社也是在通过市场经济最基础的农业元素，巩固民主体制在新经济形势下的人心，让每个参与其中的农民都对生产与管理充满信心、努力合作、重视责任。东寺峪村的农产品科技含量不高，林地资源利用不充分，在营销方面，果品质量会直接影响果品价格，结果造成长久以来的管理上的高成本投入低收入回报，为此，林果产销管理策略重点在科技化管理策略、林地等多项资源合理整合策略、联合销售策略。技术技能优势：兴办合作社有利于及时获取先进的科学技术，来提高农产品的价值含量，借以实现果品成交价，如红果价格平均可以提高30%～50%。有形资产优势：有完备的村庄基础设施，有丰富的的林果资源、气候资源与生态资源。无形资产优势：多次获评为区级文明村，营销过程注重渠道建设。人力资源优势：利用民主的作用，合理安排，不改变各农户的土地利益，定期培训学习适宜的农林业技术。组织体系优势：拥有一些忠诚的客户，可以利用村委会信息采集管理职能提高组织管理能力。竞争能力优势：林果种类多元化，抗冲击力较强。林果土地资源散户零散经营，利用效率低下；林果生产管理技术还没有达到足够的科学化、集约化管理；客观上交通运输成本较高。发展有机果品种植技术；利用现有废物资源发展有机肥技术，申请村庄污水回收处理建设工程，为林果产业经营节约部分成本；发展订单农业，提高销售质量；利用林下资源整合以及夏季果窖空闲资源开拓新的生产经营项目；可以联合镇域范围内强有力的合作社，提高农产品的销售竞争实力；京郊农家乐成为都市居民节假日娱乐消费的一种方式。存在果品营销中间商，靠挤压农产品价格来榨取农民的利益；市场同类产品较多，自身产品附加价值不明显；农业生产资料价格的上升，如叶面肥、改土肥、果袋等。发展有机果品种植技术，利用先进的生产技术，提高果品价值含量，为客户提供更多的适应市场要求的合格产品。管理上，优化投入，为果农压缩农产品投入成本，控制经营管理风险，申请村里出台补助措施，落实到每家每户。如农产品风雹灾灾害补助，优化产业管理，定期对果农开展培训，传授先进的林果管理经验，为村民及时进行林果要点管理宣传，提高果农的技能和经验。同时，要加大力度宣传推广果树科技，向村民宣传小畦覆草技术、果树喷施叶面肥技术等。并且及时将果品生产中的问题及时与果办进行交流和沟通，建立良好的技术指导关系。优化产业结构，由各种果品种植面积及价值回报效果来看，梨、板栗、红果这三大类果品在全部果业生产中占了近80%的比重，所以林果业的重点为梨、板栗、红果。另外结合实际情况适当向群众宣传推广新的经济增长项目，如：开发食用菌项目等。优点在于能够充分发展林果产业产能，同时整合开发旅游资源，结合开拓农业观光采摘业务，林果销售可以直接面向最终客户，在提高林果销售价格的同时节约部分果品运输成本。宣传旅游业的同时带动果品营销的宣传，有利于提升合作社的品牌效应。将现有的零散的各户林地进行重新调配集中，科学合理地纳入经营股，确保各农户总体利益平衡，虽然会影响到短期各农户的林果收益，但方便了农户对林果的修剪、布肥、采摘等多项成本的集约化管理，同时，各户林地资源集中以后，便于发展林下养殖业项目等经营项目，有利于扩展合作社的经营与收益。优点在于将传统的粗放式产业模式转变为集约式的产业模式，易于管理，同时整合后的资源更有利于开发的价值。缺点在于推行难度大，前期投入成本较高，不适合用于合作社成长初期。联合镇域范围内强有力的合作社，提高农产品的销售竞争实力。优点在于可以联合起来构成价格联盟，防御林果中间商打压果品销售价格。缺点在于可能会影响到整体的销售量，导致成交价格较高但总体收益降低。整合镇域范围内其他合作社的地理区位优势，走专业化合作经营道路。优点在于可以专于单一或几种果品的生产，将资源利用率高度提升，同时集约成本，带来规模效益。缺点在于放弃了林果产业的下游业务空间，果品价格严格被市场所制约。笔者认为，发展技术农业、发展旅游采摘战略才是在合作社成立初期比较适合的发展战略，但随着合作社经济实力、品牌优势、业务能力等的提升，林地资源整合战略也将成为合作社发展成熟之后的一个趋势。

2006年10月以来，温州市乐清、瑞安、苍南、瓯海、龙湾等地设施栽培的番茄上相继发生了一种新的严重为害蔬菜的病毒病——番茄曲叶病毒病。在各县有关部门的大力协助下立即从5个不同地点采集了病症表现典型的番茄植株样本，送到浙江大学生物技术研究所鉴定，经该研究所对病样用超薄切片电镜观察、酶学检测（ELISA）、分子检测，确认为台湾番茄曲叶病毒（Tomato leaf curl Tanwan virus，TLCV）。该病毒在温州市系首次发现，经检索国内未见报道。番茄曲叶病毒病是一种毁灭性的病害，是世界许多地区番茄生产上的重要限制因素，各地务必引起高度重视。据调查，2006年12月在苍南县灵溪镇河口叶村蔬菜基地、瑞安市梅屿乡外三甲村蔬菜基地、瓯海区新桥、娄桥街道蔬菜基地、乐清市虹桥镇武宅村，秋季定植的越冬番茄病毒病的株发病率为3%～30%；龙湾区天河镇蔬菜示范园区、乐清市蒲岐镇东门外村番茄受害最重，许多田块株发病率高达95%以上，农民已基本放弃管理或拉秧改种。据初步统计，2006年初冬温州各县（市、区）番茄病毒病的发生面积约3000亩，其中株发病率＞50%的田块面积约300亩，给当地的番茄生产造成了惨重损失。染病番茄植株矮化，生长缓慢或停滞，顶部叶片多稍褪绿发黄、变小，叶片边缘上卷，叶片增厚、叶质变硬，叶脉常呈紫色。早期染病的植株常严重矮缩，开花结果异常，后期染病的植株仅上部叶和新芽表现症状，结果减少、果实变小，成熟期果实着色不均匀（红不透），基本失去商品价值。该病病原为Tomato leaf curl Tanwan virus，属烟粉虱（Bemisia tabaci）传染类双生病毒，种子和土壤均不传毒。该病毒只能经由烟粉虱传播。温州地处亚热带地区，气候温暖，阳光充足，雨量充沛，降雨集中在春季和夏季，秋季较为干爽（年平均气温19.3℃，最热的7～8月平均气温29.1℃）。2006年7～11月，温州市天气总体上呈高温干爽天气，对虫媒烟粉虱的发生、繁衍十分有利，这可能是该病严重发生的诱因之一。据初步调查，2006年9～10月，秋番茄育苗时，烟粉虱发生普遍，经检测以B型为主。烟粉虱发生数量大、活动频繁是导致该病流行的重要原因。据初步调查，目前温州生产上推广的大多数番茄品种如红梅王、FA-189、516、托马雷斯、合作903等对该病毒的抗病性较差。据本所研究，B型烟粉虱在温州地区每年发生10～11代，在温室内无明显的越冬现象，十分适宜在当地生长、繁衍。预计今后该病很有可能会随着带毒烟粉虱的扩展而迅速蔓延开来，应立即采取积极有效的措施进行防控。防治病毒病的关键措施之一是选育抗病品种，抓紧引进、筛选抗耐病的优良品种是当前的重要任务。（1）育苗床与大田生产要分开；（2）使用40～60目防虫网隔离育苗，避免苗期感染；（3）苗床悬挂粘虫色胶板（本所研制）诱杀烟粉虱，减少传毒媒介。（1）加强肥水管理，增强植株抗病能力；（2）地膜覆盖，去除边际杂草；（3）及时去除植株下部烟粉虱虫、卵枝叶；（4）收获后及时清洁棚室和周围环境。及时、及早防治烟粉虱以控制病毒病的发生。从烟粉虱零星发生开始，交替使用99.9%绿颖农用矿物油200～300倍稀释液、20%啶虫脒（兰宁）可溶性液剂3000倍稀释液、25%扑虱灵可湿性粉剂1000～1500倍稀释液、25%阿克泰水分散粒剂2000～3000倍稀释液、2.5%天王星乳油2000～3000倍稀释液、1.8%阿维菌素1500倍稀释液、1%甲胺基阿维菌素2000倍稀释液等药剂喷雾防治烟粉虱。绿野牌即开式环保型高效粘虫色胶板系列产品是温州市农业科学院生态环境研究所（植物保护开发研究中心）最新研制成功的一种工厂化生产的绿色植保产品，现已投入批量生产。本产品根据害虫特有的生物学特性，采用特种纸胶、光技术及先进工艺制成，不含有毒物质，不污染环境，可用于监测和防治经济作物的微小害虫及畜牧场、果蔬储藏室等地的双翅目卫生害虫等。本产品是一种高效、实用的害虫无害化防治新产品，使用本产品可避免和减少施用农药给环境带来的污染及其对人体健康的危害，本产品特别适合于在无公害农产品、绿色食品以及有机食品生产中使用。1.产品特点：特定光谱，诱杀效果显著，双面诱杀，控制范围广；特种纸板，平整不卷曲；胶种防水粘度高，高温不流淌，持久耐用；携带方便，即开即用。2.产品规格：通用A型（黄色），22cm×27cm、每封12张；通用B型（黄色），12cm×15cm、每封20张。3.用途：监测和直接诱杀防治害虫。4.诱杀对象：通用A、B型板诱杀烟粉虱，白粉虱、黄曲条跳甲、潜叶蝇、蚜虫、蓟马及多种双翅目害虫等，也可防治蟑螂等害虫。5.适用场地：温室、塑料大棚、花圃苗房、果园、果蔬储藏室、畜牧场、家居等。6.适用作物：蔬菜、花卉、茶叶、中药材、果树等。7.挂板时间：用于防治时，于害虫发生初期挂；用于监测时从作物苗期开始挂；其他酌情。8.悬挂方法：低矮生蔬菜和作物胶板东西向垂直挂在底边离植株15cm处；搭架作物顺行向垂直挂在架中部（即挂在两行中间）；其他酌情。9.用量：防治用每标准大棚（6m×30m）挂A型板1～2封，其他按面积测算，每粘满虫后换一张；监测用每棚挂B型板1～2小张，或将A型板一分为二后挂。10.专利号：ZL2004 20027355.1