作为大投入大产出的房地产业，准确的市场定位成为决定一个房地产项目是否成功的最重要因素。房地产开发企业只有做出正确的市场定位，建设出符合客户需求的楼盘，才能顺利达到回收投资、创造利润的目的，最终实现企业的经营目标。市场定位是整个房地产项目开发建设的第一步，目的就是确定项目本身的核心竞争力，创造项目自身独特的价值，让市场中一部分客户喜爱并愿意为此买单，从而占有市场，使房地产开发企业获得最大化的经济效益和社会效益。房地产项目的市场定位必须要依据详细、准确且大量的市场调研数据进行科学系统的整理分析，以此来确定精准的目标客户群体，从而确定项目在未来竞争中的战略地位和发展方向。市场定位是一门严肃的科学，它必须遵循特定的规律。房地产项目的定位，不仅要考虑市场供需、竞争关系，不仅要考虑产品与开发投资的辩证关系，还应当考虑城市发展的影响、地段价值的挖掘、文化环境、生活方式等，这与一般消费产品完全不同。笔者认为，房地产项目科学的市场定位最需要注意以下三个方面：房地产项目的市场定位必须符合企业的发展战略，体现企业的竞争优势，发挥企业的核心竞争力；在可能的情况下打造房地产企业品牌和产品品牌，使开发的项目具有延续性和持续的影响力。如深圳的金地集团，其企业口号是“科学筑家”，立足于在经济发达的城市打造高品质住宅地产。与其企业发展战略一致，金地集团在北京、武汉、宁波、沈阳等地打造了若干个豪宅产品——金地国际花园，这个项目锁定的客户是高层商务人士和喜欢都市生活的成功人士，其市场定位就是创造一个经过科学规划和精心设计的、高舒适性、高交通便利度、高服务品质、有利于商务社交的国际化生活环境。再如SOHO中国公司，其企业发展战略是打造时尚、潮流、高人气的投资类物业，在这样的战略框架下，SOHO中国在北京商务核心区打造的SOHO系列高端公寓和商铺，如建外SOHO、朝外SOHO、尚都SOHO、三里屯SOHO等，都是为财富阶层提供的升级投资产品。契合实际指的是要正确认识房地产企业自身，包括企业的资金实力、政府关系、人力资源储备、管理能力、研发能力等，做一个项目的市场定位时，要结合企业的实际开发能力和水平，不要轻易涉足陌生的领域。开发企业应根据自身现金流的测算和把握，确定项目定位追求方向。例如，就某一个地块而言，开发大众化普通住宅与开发别墅及普通住宅混合体同样可行，后者可能利润空间更大，但风险也更大。作为资金相对薄弱的企业，无疑应该考虑资金的快速回笼，而不是最大的利润空间。在项目的硬性、软性各项指标都很明确的情况下，开发企业自身优势的充分考虑是必不可少的，尤其是高端产品的开发，更需要开发企业契合实际综合考虑自身的条件。因地制宜，顾名思义，就是说要根据各地的具体情况，制定适宜的办法。房地产项目的因地制宜，就是指要仔细研究项目所在地块、区域和竞争市场的各种情况，制定出最恰当的市场定位。具体来讲，就是要深入研究项目所处的城市和区域经济、人文、消费心理、购买习惯等特征；要仔细分析项目的用地情况、规划条件、周边配套等；要分析可能的竞争对手的情况，尽量避免同质化竞争；只有对上述细节进行科学地研究和考虑，才能作出准确的市场定位，确保项目的成功。否则，将会遇到较大的市场阻力。比如著名的天津万科水晶城项目，其建设原址是天津玻璃厂的生产厂区，地块并不是完全空旷的场地，而是有很多生产车间、库房和旧食堂，还有若干铁轨及吊装构架。在做市场定位时，开发商因地制宜，充分尊重地块内的旧有建筑和元素，提出了“欧洲小城、历史庆典”的思路，将水晶城定位为历史积淀下的欧洲小城。在这一定位指导下，开发商并不是按照惯有的操作思路，将整个厂区拆掉平整后建设现代化社区，而是对玻璃厂地块的现有建筑进行有意识的筛选保留，将它们融入新社区的规划当中，像体量宏大的吊装车间、完整保留的货运铁路等，都成为了水晶城社区的标识物。旧有的树木、铁轨、建筑骨架与新景观、新建筑和谐对比、共同生长，使水晶城成为了天津人居的代表作，并先后获得“2005年詹天佑大奖”等多个奖项，获得了无数赞誉。所以，因地制宜对于市场定位是至关重要的。那么，如何正确地去进行房地产项目的市场定位呢？里斯·特劳持的《定位》一书中给予了我们非常清晰的指引，它提到了四个步骤：调研、细分市场、选择目标市场及定位。很显然，这四个步骤不是专门针对房地产提出的，但是，结合房地产企业的实际经营特点，我们可以借鉴和参照并指导我们对具体房地产项目的市场定位。首先，在市场定位之前我们必须要做详细准确的房地产市场的调查研究，而在调研中除了对区域、周边项目的调研外，最重要的是对本项目潜在客户或可能意向客户的调研，这些客户的需求是我们做市场定位最重要的依据，我们要通过问卷调研、座谈调研、街头访问、入户访问等多种形式来了解目标客户的住房现状和预期消费。其次，我们要对房地产市场进行细分，并确定细分市场的标准。以住宅为例，我们要确定是开发高层、多层，还是开发花园洋房、别墅；我们要确定是开发大户型、还是要开发中、小户型；我们要确定是开发精装房、还是毛坯房；我们要确定是开发顶级豪宅、还是普通住宅；我们要确定是开发欧美风格、还是中式风格等。有些开发商抱有一个错误的观念，认为把产品类型做多可以降低市场风险，迎合更多人群的需要，于是，一个不算太大的住宅项目里，既有超小的零居室，又有跃层的超大户型，既有独栋别墅、又有高层塔楼，结果这个项目成了品种多而产品全的大杂烩，最终并不被市场和客户认可。无数个实例证明，产品和品质纯粹的项目往往能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。最后，细分市场确定后，我们还要结合项目实际，精准地选择目标客户群体，即我们的项目要针对哪一类的特定客户，我们的项目要具备什么相应的特色。比如我们已经确定的细分市场是精装修小户型的公寓，我们还要去研究，目标客户主要是购买来自用的年轻小白领，还是购买来出租的富足中产阶级，不同的主力目标客户群决定了不同的项目定位。如果是前者，我们的市场定位就要主打年轻、时尚、青春、活力这些概念，尽可能多地描述一种新的生活方式和感受；而如果目标客户是后者，我们的市场定位就要多一些投资、回报、保值升值的概念。选定了精准的目标客户群，就要针对性极强地进行项目的定位了。定位一方面是为了本项目在市场上和客户心里有一个非常清晰非常深刻的印象，另一方面是使本项目真正成为目标客户非常感兴趣、非常喜欢并愿意为之买单的最终消费品。从这个层面上讲，定位要涵盖本项目的市场形象、口号、品牌、总体规划、单体设计、户型、产品细节、价位等多项内容。这样就完成了市场定位的全过程。由于篇幅有限，这里不对市场定位的流程进行评述。市场调查包括以下四方面内容：①要了解项目所在城市的总体社会及经济发展状况，包括：项目所在城市的经济发展状况，如GDP指标、固定资产投资、消费指数、存款贷款情况等；项目所在城市的经济发展政策，如产业政策、金融政策、房地产相关政策等。②要了解项目所在城市的房地产总体市场现状及走势，包括：房地产指标分析，如房地产投资额、批准预售面积、实际成交面积、未来供应量等。房地产发展趋势预测，如市场走向、客户购买心理变化等。③要进行市场需求分析，包括：购买用途、购买时间、购买区域、购买产品类型、户型、面积、价格、环境、配套、购买原因等。④要进行竞争市场的调研和分析，包括：竞争片区选择；重要竞品选择；重要竞品分析；优劣势对比分析。客户分析就是为本项目的目标客户做一个形象的描摹，主要包括客户群体构成及特征描述（包括：客群年龄、收入、区域、行业、家庭结构、行为习惯、品质需求等），本项目目标客户需求分析（包括：目标客户购房目的、关注点、消费习惯、承受总价范围、装修要求、配套要求、信息来源、本项目买点）。项目分析包括：本项目简介，即本项目各项经济技术指标、地块现状、地块交通分析、景观分析、配套分析等。本项目SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析将直接有助于找到本项目的核心竞争力和最适宜的发展战略。本项目发展战略建议，即对本项目的总体评价、开发战略、开发时机、开发次序、相应策略等。项目总体定位是市场定位流程中最重要的一个环节。项目总体定位包括：整体市场定位、形象定位，即案名和SLOGAN、产品定位、规划建议和价格定位。市场定位并没有一套固定的模板和程序，不同的项目也有很多不同的技巧和方法。只要遵循上述的工作流程，认真完成各项工作内容，那么就基本能做出正确的市场定位。在当今市场大环境不太理想、房地产项目间竞争越来越激烈的局面下，把第一步——市场定位做好，不失为一个确保项目成功、确保企业安全过冬的好办法。

在网络时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，对采取集中式管理，优化内外部资源以增强综合竞争实力提出了更高的要求。众所周知，采购职能在企业管理的各项职能中占据着非常重要的位置，采购成本的高低直接影响企业的利润，这使得更多的企业关注采购管理，关注如何降低企业的采购成本。本文下面对化工行业集团的战略采购实践中采取的步骤与方法进行讨论。一般的分类方法可以按照采购原材料和物资的属性（名称）、规格、供应商、或数量来建立不同的采购类别，同一采购类别内的各种物资应具有类似的供应商、类似的生产流程、类似的内部使用、类似的规格等。通过采购类别分析可以发现价值实现的机会，例如，同一类别的物资供应商是否过于分散，是否存在集中采购的机会。某大型化工行业集团业务范围涉及石化、农化、精细化工等行业，根据化工行业特点，采购原料依据特性及用途可划分为油气能源、矿产资源、化工基础原料、金属及制品、备品备件、服务类等大类，然后对每个大类划分其中子类别，比如能源类中包含原油、燃料油、石脑油等。划分类别之后，根据所采购产品的重要程度划分为战略物料与一般物料。战略物料，是对企业发展有着至关重要影响的物料，此类物料占支出比例较大，企业需要对其进行重点分析研究从而制定战略采购措施，一旦采购策略成功实施会给企业带来明显的收益，从而实现集团综合成本节省的目标。战略物料一般可以依据以下条件来界定：采购金额达到一定的额度；集团内不同企业之间的同类物料有集中整合采购的机会；集团内不同企业间有原料互供的机会。一般物料，由于其所占总采购支出的比例相对较小，采购地区分散，对总成本利润的影响表现不会非常突出，因此在可以将其列为次一级集中管控物资，暂且维持原有各企业分散采购的模式。此类物料的管理可以从采购流程上使其规范优化来实现管控。正确的运用分类，可以有助于区分有限级顺序，用更有效和更有条理的方法接近市场。通过实施面向市场的类别管理结构，使企业有针对性地从供应市场获取最佳价值。在采购类别划分完毕后，需要针对不同的采购类别产品进行深入的内外分析。这一阶段，要求类别经理对所管理的产品类别相关产业链，从上游供应市场、供应商，到自身企业状况以及下游产品市场有一个清晰的了解，从而做到知己知彼，制定出适应现实要求又能顺应市场趋势变化的战略采购实施策略。内部分析是通过历史采购清单，对采购类别进行点、量、价分析，以发现改进空间。外部分析是运用产业集中度、产品—供应商矩阵、波特五力模型等分析方法评估外部市场，以开发潜在供应商库。在内外分析的基础上，针对不同采购类别制定不同的采购策略。茫茫信息的海洋，需要有一个明确的目标范围与工作方法，对所需要的信息内容事前计划，才不会花费了大量的时间精力，却迷失在信息的海洋里。收集信息阶段主要包括以下工作内容：①鉴别目前和潜在的供应商：列出类别采购市场中的主要供应商，这些供应商采用的策略。了解供应商的业务概况，衡量供应商能力的诸多信息，这些分析能帮助我们对供应商的评估与选择提供许多启示。②了解供应市场的情况：信息包括历史、规模、动态因素（政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素）、推动因素、潜在市场机会、主要参与者、供应链、财务状况等。③成本分析：这是对采购物料的综合成本进行分解，其各个组成部分如原料、人力、物流、部件、税费、管理费、利润等在价格中所占比例，以便对不同方案中的潜在收益进行评估，提供预期成果来支持决策的制定，也能为采购假设提供证据，证明其是否可行。④明确业务需求：就是使用QCLDM方法明确自身业务需求。QCLDM是指质量（Quality）、成本（Cost）、物流（Logistics）、开发（Development）和管理（Management）五方面。Q（Quality）指质量的规格、绩效水平、适宜性、服务间隔等。C（Cost）指成本的目前支付价格、建议成本降低、发票准确性等。L（Logistics）指物流的交付绩效、准时性、完整性、准确性等。D（Development）指开发的新想法、创新层次、技术进步、根据未来需求变化的适应性等。M（Management）指管理方面的汇报机制、有效订货流程、客户服务级别、文化和沟通等。QCLDM的方法要求根据不同时间计划如短期（0.5～1年）、中期（1～3年）、长期（3～5年）列出相关的需求，并对其跟踪管理，用以对客户进行沟通配合。QCLDM要求其供应商和客户有很强的，实实在在的承诺，从而确保工作有效完成。基于已经收集到的信息，我们可以借助系统的分析工具将信息归类整理从而研究出最佳的战略采购策略。这些工具主要有：波特五力分析——针对行业环境的分析。基于物料和所处行业从波特五力的角度进行分析，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者五个角度来而分析行业的基本竞争态势。PESTEL分析——针对供应市场外部因素的分析。即影响供应市场的政治因素、经济因素、社会因素、环境因素、法律因素。通过对这些外部因素的掌握，能够对供应市场现状及趋势有一个比较清晰敏锐的认识。SWOT分析——针对采购企业的内外部优劣势的分析。采购企业从SWOT角度进行分析，即优势、劣势、机遇和挑战，从而对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。组合分析——就是从述某种产品获取的难易程度和支出金额大小两个维度进行对比的简单工具。它能够表示出企业与供应商的关系，也使企业更清楚在供应商眼中的位置，能够帮助企业根据产品所在象限采取相应的策略制定采购战略。制定采购方案的目的是为了实现采购收益，具体的方法有：在对信息的收集整理过程中可以发现及开发集团内部上下游产业链中的互供机会，加强内部互供有利于降低集团综合采购总成本。主要方式包括多业务单元的采购量整合、减少供应商数量、重新分配向各供应商采购的数量、联合同类企业的采购数量、将原材料或零部件的规格标准化等。单纯的采购量集中未必能实现采购价值，关键是寻求双方的利益共同点。例如集团内某进口材料的采购由各下属单位分别进行，供应商分布全国各地达10家之多，即使是同一个时间段的成交价格也相差很大。虽然将采购量集中起来，并与国外厂家直接协商，但厂家以各种理由拒绝达成期望的协议。经过研究发现，该供应商在国内的主要目标是拓展市场份额，并雇佣大批销售人员进行点对点销售，销售成本居高不下。因此在新一轮谈判中，强调达成长期合作对其拓展同行业市场的示范作用，并承诺简化交易和结算流程，展示的测算结果显示，这样的合作为其带来的收益和成本节约远远超出其付出的代价，最终一举达成降价20%的采购目标，并获得厂家提供技术解决方案的承诺。在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。充分考虑采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，技术可行性是成功的关键。主要手段包括全球采购、寻找并尝试新型供应商、利用汇率波动、利用贸易政策优惠研究互补贸易等。可能的手段包括重新定位采用自主生产或采购的战略决策、前向一体化整合、与领先的专业供应商建立合资企业、运用战略联盟/伙伴关系等。首先，建立供应商评估体系。筛选与评定供应商级别的指标体系包含以下要素：质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务、人力资源、现有合作状况等。具体筛选与评价供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。其次，实施供应商关系管理。采购问题的产生很多情况下与供应商基础有关，没有供应商的合作也无法实现战略采购的目标，可以说战略采购的核心是企业和供应商之间的双赢。企业与供应商之间的关系一般可分为三种：第一种是竞争关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。实行分散采购策略的产品往往处于这种关系状态。企业与供应商的关系好坏常常取决于双方相关人员的个人交情，因此较易产生暗箱操作。第二种是长期合作关系，双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。这种关系使供需双方的交易成本降低，并减少了经营风险，因此很多企业将长期合作关系作为采购管理工作的重心，并取得一定的成效。第三种是双赢关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展，从而结成战略联盟的稳定关系。例如汽车制造商与零部件供应商的战略联盟，以及优秀咨询公司与客户的合作关系。战略采购的实现途径就是通过供应商选择与评估手段，与供应商建立稳固的长期合作关系，并不断深化，向双赢发展。在采购策略实施过程中，以上的步骤是一个不断改进的过程，在以上所有工作有效开展的基础上，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

在现代市场经济条件下从事市场营销，首先必须建立先进的计划系统，然后实施战略，开展市场营销。在市场营销计划的执行中会出现各种各样的意外，这就需要对市场营销计划进行必要的监测和检查，以便及时调整市场营销战略战术。经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这就是典型的“结果导向”营销管理。在目前的市场营销环境中，这种观念在注重科学管理的今天，已经失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，那么他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。因为这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并由此导致的过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。一个公司是采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理观念，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。但并不是完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性。企业今年的销售情况好，可能是上年营销努力的结果，而今年的营销结果可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后性的“营销结果”进行营销决策和营销管理，显然是不行的。对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”，即“三E管理”Everyone、Everday、Everything。对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，可以起到五方面作用：一是可以使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君令有所不受”的状态彻底改观；二是使营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以转变为动力，克服惰性，有助于营销人员提高销售业绩；三是督促营销人员通过每天记“日志”，不断反省自己，总结经验教训，从而大大提高其工作能力；四是可以使营销管理人员时时掌握营销人员的销售进展情况，在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；五是使公司能够掌握市场总体状况，并及时调整营销政策和营销思路。“三到”也就是说到、做到、见到，也就是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。这三句话不仅可以有效应用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。“该说的要说到”是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理中的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理的大忌，也是目前营销当中普遍存在的管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。“说到的要做到”这句话容易理解，但执行的难度较大。“说到的要做到”是指凡是制度化的内容必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性，有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。因为这样会造成营销人员的行为散漫，进而影响营销管理，甚至影响企业在市场的生存能力，所以制度一定要坚定不移的贯彻执行。“做到的要见到”是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日志》留下完整的记录，由此来印证营销人员的工作状态。“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用：一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者是哪里发生问题，就到哪里解决问题，属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防管理”的管理者是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施来预防问题的发生。一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者是能借由他们的远见和洞察力以及他们的调研能力，把问题消灭在萌芽状态。凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题过多而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防性管理工作的，每个营销管理人员都必须明白：他的工作场所永远在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式就是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走、谈一谈，去发现问题，解决问题。一般管理者，在问题解决后就完了，而优秀管理者还会深入思考问题的性质及其他，并在解决例常问题后，建立一种规则、政策、原则，以后若再发生类似问题，则根据这种制度处理即可。长期以来，人们更多地把营销当作一种艺术、经验、悟性、灵感和个人的随机应变，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业以为拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能在市场上打出一片天地。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度极大。他们既能为公司开发市场，也最容易毁掉公司的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给公司带来一个问题：当公司没有找到或没有培养出销售精英时，公司只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和不断“交学费”的方式来获得提高，这是风险和代价极高的营销管理体制。纵观世界优秀企业的营销管理，发现他们都有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业都是尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。因此，在优秀企业有必要实行这种标准化，统一营销人员的行为准则和行销手段。标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成的损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。优秀企业都是靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。总而言之，营销是连接企业与市场的桥梁，营销管理是为了实现企业的目标，为企业提高利润。若想有效地进行营销管理，必须切实从企业的营销实践和市场发展的趋势去看待市场营销，就必须注意以上四个方面并从根本上解决市场营销中出现的实际问题。

美国安保研究中心R.Munro研究员于1992年在《Policy Review》的《中国危险论》（China threat）中指出，今后中国将掌握经济、军事霸权。之后许多学者评价指出，随着冷战时代的结束中国是唯一可以与美国对抗的国家。2007年11月英国经济学家言及“2008年世界秩序将以中国为中心的Pax-Sinica登场”。CCTV的“大国崛起”专题片，传递了两种信息，一是对于资本主义国家的竞争力和制度，CCTV第一次给予了高度评价。二是给世界提出了“Pax-Americana之后将迎来怎样的时代？”的问题。对于后者，在中国共产党第17届二中全会中通过的新的国政目标中已经给出了答案，即通过中华民族复兴建立新的大国。日本经济研究中心，PWC（Price Waterhouse Coopers）预测，中国经济最早在2020年，或者最晚在2050年将达到世界第一水平。预计，2008年中国将领先于德国，GDP将达39400亿美元，占世界第三位，世界经济增长率为4.6%时中国将达10.1%。中国对世界经济的贡献首次超过美国将达25%。中国经济的另一个强势是高达19000亿美元的外汇储备。遍布全世界的华商也是一个强大的支持群体。中国早在清朝时统一了蒙古、新疆、西藏，并在1680～1770年间树立了以中国为主导的Pax-Sinica。清朝（17世纪中～18世纪末）的康熙、雍正、乾隆是把尧舜的太平时代在现实中再现的帝王。将中国引向最强国的康熙帝、与腐败斗争献出终生的雍正帝、统一现今中国的乾隆帝可以说是东方精神的原形。但这都在海上强国的英国和日本引发的鸦片战争、甲午战争下支离破碎。中国成了西方列强争夺势力的舞台。中国经历了如此惨痛的教训，不愿再经受同样的失败。中国不仅满足于只成为一个大陆国家，而且也正要大力发展其成为海洋国家的努力事实上，中国和亚洲签定了不可侵略条约，以及以促进FTA为主的友好协商条约（Treaty Amity and Cooperation）。华侨在连接中国和亚洲的过程中起到了枢纽作用。向中国投资的外资金的60%为华侨资本，包括中国和亚洲在内的华商经济圈的流动资金是33000亿美元。中国人民币已在中国香港、中国台湾、朝鲜、蒙古等地广泛通用。如果出现一个能实现孔子所说的“修己治人”的领导者，世界将会迎来继Pax-Americana后，以中国掌握世界经济霸权的Pax-Sinica的时代。随着中国对世界经济的影响，世界经济的主导权出现了偏向中国的倾向。对此美方认为有必要牵制中国，作为世界经济中心的美国担心如果不牵制中国，一不小心就会被中国夺取世界经济的主导权。掌握亚洲经济主导权的日本也不愿中国掌握世界经济主导权。也就是说日本、美国担心的是以人民币为武器快速发展的中国经济。对今后中国向Pax-Sinica的挑战，美国深知如果在初期不进行干预，今后将无从下手。下面根据孙子兵法的战略和战术，对美国金融危机实体以及中国和全球经济的未来进行分析。孙子曰：兵者，国之大事，存亡之道，不可不察也。1978年，呼吁改革开放的邓小平指出，只有国家富裕了才能登上世界舞台，以先富论为旗帜，为中国成为世界强国进行了准备工作。与孙子兵法第一篇的始计篇如出一辙：民与上同意也，即人民与领导者团结力量使国家富强。邓小平强调改革开放以后要把重点放在国家的经济发展和重建上，他早在30年前就对今日的金融危机等全球经济战争进行了对比，这就是邓小平慧眼识破敌计。孙子曰：战争决定国家存亡。意思是即使战争胜利但消耗国力，国家也不可避免灭亡。所以用兵作战贵在速胜，不宜久拖。改革开放30年的今天，中国站在世界舞台上，对世界经济的发展起着举足轻重的作用。中国政府倡导的和平崛起、大国崛起是今后中国发展经济的重要战略。孙子曰：百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。不战而屈人是指以外交孤立对方。不顾对方的强弱挑战不可为明智的战争。中国全球经济战略之一是，以人民币为世界经济舞台的中心轴，即建立人民币基轴。对此，美国的战略则是：因油价急涨、投机性资金活跃、流动性增长而随之出现的商品、股价泡沫现象，“热钱”进入中国股市、房地产业而生成的泡沫导致美元与人民币的对抗，从而引发货币战争。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。美国的货币攻击开始了。以扩大大众贸易赤字为由，第一次施加了人民币上升压力，向中国宣战。之后，美国联邦储备银行（FRB）利息上涨，美元弱势加重，油价和物价暴涨，通货膨胀也在深化。但人民币高速上升，“热钱”急速被中国吸入，中国的房地产和股市也随之暴涨。但是不久之后，美国因次贷危机，本土房地产和金融界受到了冲击。这不仅影响了世界经济，也影响了中国经济。结果导致美国房地产的不景气转移为中国的房地产危机。孙子曰：善战者，求之于势，故能责人而任势。……凡战者，以正合，以奇胜。就像1929～1939年从北美和欧洲扩散到全世界产业地带的大恐慌一样，这次的美国金融危机把全球经济推向了经济衰退，不仅是美国等西方资本主义国家，中国等亚洲新兴市场国家也受到了牵连。结果是，作为世界市场经济秩序中心的美国式资本主义市场经济体系出现了问题，甚至像社会主义国家一样，进行统治和管理。如今，中国社会主义市场经济和美国资本主义市场经济的较量，将会成为全球瞩目的焦点。孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。由美日合作的先发进攻是利用次贷危机使中国房地产、金融出现了相应的危机，但是，其实体是人民币上升的过程中日元变成弱势，这对美国来说并不是好消息，因为一直以来日本是在亚洲代替美国牵制中国的唯一国家。国际经济合作与发展组织（OECD）的相关资料显示，其主要国家的领先指标已经从2007年6月开始均下跌，日本已经从2007年初开始进入负增长，美国也从2007下半年开始进入了负增长。中国虽然维持着稳定上升的增长趋势，但从2008下半年开始下跌。中国宏观经济领先指标（1992～2008年）可以说中国经济是在美国经济衰退的情况下走低的。中国经济增长的主要核心是出口和投资。但随着出口和投资的减少，中国经济增长率5年来第一次回落到2位数。宏观经济领先指标创了14个月以来的新低点，连续6个月维持着下跌状态。美国的次贷危机、金融危机正在转移到中国实体经济当中。其代表行业是纺织、房地产、钢铁等。就分析2008年的3、4季度的业绩来看，保险、电力、汽车、食品饮料、金融等明显出现了下跌趋势。最近因股价下跌，全球股市出现了评价魅力。中国也不例外。2008年9月雷曼兄弟破产后，政府出台了利息下调等各种宏观经济政策。但实际上对实体经济波及的影响还是个未知数。所以要使用强有力的有效的对实体经济有所帮助的对策。例如：扩大公开市场的流动性，让其自然地流入股市；实现房地产商品房价的现实化，奖励老百姓贷款买房；增大QFII标准数，扩大限度，完善外国人投资的各种投资规章制度等，以便持续地吸入外资、促进内需。现在A股市结束了熊市的第一阶段，进入了第二阶段。如果外部的经济条件比市场预期好的话，不会出现熊市的第三阶段，将进入到牛市初期。中国经济正面临着产业转型，非流通主义的解禁压力将会持续3～5年。所以不存在中国股市的高价的基础。中期P/B（平均市净率）为1.5～2倍是底线区，相对指数是1200～1600点。在短期内，因各国的经济促进政策以及利息下调，不能排除中期流动性增长趋势。但如果考虑到短期有利政策和长期经济回落，市场更会考虑到后者。中国的经济问题，内部是房地产，外部是出口。其中出口是外部因素，即全球经济景气才会有好转，但实现好转需要更长时间，所以目前要抓好内部因素，防止房地产下跌的硬着陆，并扩大内需消费，激活整体经济。全球经济因美元而摇摆不定是现实。相对美元，人民币相对维持着稳定。所以我们要防止因人民币变为基轴而国内的投资资金瞬间流向国外的现象。特别要监管好“热钱”的流向，确立人民币成为稳定的全球基轴的地位。

目前的机制解析工作集中在对QS转录调控的研究。利用pcoI：：lacZ的染色体融合报告菌株，通过转座子Tn5随机插入突变，获得了一系列QS系统的上游调控因子。GacS/GacA双因子调控系统正调控QS系统的表达，同时正调控抗生素2，4-DAPG、氢氰酸和蛋白酶等的产生。该系统位于生防相关性状表达的信号传递链上游（图1），对生防功能起到重要的调控作用。通过转座子随机突变，还得到rpoS基因等一系列QS系统的负调控基因，其调控机制及与生防能力的关系正在研究中。图1 Pseudomonas fluorescens 2P24中与生防性状相关调控因子作用模式图

开封市为河南省历史上的重要植棉基地，1998年以来抗虫棉在开封市的大面积种植，棉铃虫的发生防治已成为开封市棉花生产的一个次要害虫，而棉花枯、黄萎病却为影响开封市棉花产量及品质的两种重要病害。特别是近年来，由于气候、栽培管理、品种等因素的综合影响，棉花枯、黄萎病在开封市的发生呈逐年上升的趋势，并严重制约着开封市的棉花的优质高产。为了克服群众在防治这两种病害的恐惧心理，甚至放弃种植的现状，我们进行了大量的发生情况调查和防治探索，为开封市在生产上找到了一些有效的防治措施和方法，并指导群众进行大面积的应用，收到了较好的效果。通过多年来的大面积调查，认为生产上导致棉花枯、黄萎病偏重发生的主要因素有3种。由于枯、黄萎病菌寄主范围广，适应性强，病原菌很难根除等特点。连作棉田，土壤中、病残体等含有大量病菌，非常有利于病害的发生。据调查，相同品种在连作2年病株率增加56.2%，死株率增加5.1%，连作3年病株率增加67.5%，死株率增加7.9%。目前开封市大面积种植的抗虫棉品种如鲁棉21、欣抗3号、欣抗4号、丰抗6号、豫棉19等对枯黄萎病都有一定的抗性，但大多品种对枯萎病抗性较好，对黄萎病抗性较差，没有一个兼抗枯黄萎病的品种。据调查，近年来开封市枯萎病为中偏轻发生，而黄萎病为中度或中度偏重发生，病株率枯萎病一般为3%～7%，而黄萎病为12%～52%。因此，根据病害的发生特点，选用抗病品种，制定合理的防治措施，是病害防治的关键。开封市大部分土壤属砂壤土，漏水漏肥现象较重。相同条件下，土壤肥力不足的地块病害明显加重，而底肥充足特别是磷钾肥充足的棉田抗病性明显增强。据调查，一般亩施优质农家肥2000kg、饼肥50kg（混合堆沤10～15天，充分腐熟），专用复合肥（其氮磷钾含量为1：1：1.5，并含有适量硼、锌肥）50kg，比单用复合肥的病株率下降30%～50%。棉花枯、黄萎病虽说是棉花上没有办法根治的两种病害，但结合影响病害发生的主要因素制定简单、合理的防治方案进行大面积推广，仍收到较好的防治效果，有效的减少产量损失。防治配套措施为：近年来，棉农很少使用硫酸脱绒，一般选用包衣种子。据调查，进行硫酸脱绒后10kg种子用25%的多菌灵粉剂0.2kg或20%的灵福合剂0.2～0.3kg加入适量的细土拌种后进行播种，比包衣种子的棉花病株率下降17%～23%。开封市秋作物主要有棉花、花生、玉米、大豆、西瓜等，我们强调以棉花—小麦—玉米的栽培模式进行轮作。据调查，比其他轮作模式病株率下降20%～40%。根据开封市病害的发生特点，在枯、黄萎病特别是黄萎病发生严重的地块，推荐种植晋棉38、欣抗3号、欣抗4号、豫棉21等，在枯、黄萎病特别是枯萎病发生较重的地块推荐使用鲁棉21、丰抗6号、豫棉19等。棉田基肥我们强烈推荐农户亩施优质农家肥2000kg与饼肥50kg（混合堆沤10～15天，充分腐熟），专用复合肥（其氮磷钾含量为1：1：1.5，并含有适量硼、锌肥）50kg，最低是饼肥50kg与专用复合肥50 kg。棉苗染病前和染病初期，喷施叶面肥，增强营养，特别是棉花的蕾铃期，要及时补充营养，可提高棉株的抗病能力。如遇大雨，要及时排涝、中耕松土，可非常有效的减轻枯、黄萎病的发生程度。枯萎病盛发期是在棉花现蕾前后即开封市的6月中下旬，可在6月上中旬用OS施特灵加3%广枯灵500倍液或40%乙蒜素20～30ml加磷酸二氢钾100g，每7～10天喷施一次，连喷2～3次；黄萎病的盛发期在7、8月棉花花铃期，由于棉株较大，防治较难，防治时机在7月中下旬，用上述药剂及方法，间隔7～10天再喷一次。

2008年3月，石家庄三鹿集团股份有限公司接到消费者投诉，有多例婴幼儿食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉后出现泌尿系统结石病例，三鹿集团回复称送检未发现问题；6月，国家质检总局接到问题奶粉投诉；8月初，三鹿基本查明污染成分三聚氰胺，但始终对外界完全沉默；9月8日，《东方早报》和《南方日报》的两篇报道引爆了本次事件，从此一发不可收拾；9月11日，三鹿集团首先声称“三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，公司的产品经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前尚没有证据表明食用奶粉与患肾结石有必然联系”，然后又在同一天承认“部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染”。三鹿“结石奶粉”事件的曝光，迅速引起了卫生部、质检局等政府部门、以及各方媒体和消费者的高度关注。消息随后广泛扩散，影响持续恶化。而事件主角——三鹿集团，在事态演进前后本有三次求生机会，可惜却一错再错，不仅未能化解危机，而且反让企业形象遭受毁灭性打击。第一个关键点，出现在从三鹿接到第一例消费者投诉开始到6月质检局网站发布消费者投诉之间这三个月，在这期间，如果三鹿主动发表公开声明，以对消费者完全负责的姿态，召回疑似问题奶粉，便很有可能化危为机，把一个诚实可靠的品牌形象展现在消费者面前。而且，三鹿完全可以在查明污染成分之前同国家相关部门一道，主动展开调查和清理，并实时向媒体和消费者公布进展情况，将主动权牢牢控制在自己手中。然而，事实发展并不是这样，三鹿将企业利益放到消费者利益之前，导致最初的危机处理方式完全错误，它试图用沉默隐瞒真相，无视消费者遭受的生理、心理和经济损失，让问题奶粉继续危害婴儿。第二个关键点，是从8月初三鹿通过前期调查和进口检测仪器发现污染成分到9月初事件被媒体曝光前的一个月。如果此时三鹿主动向外界公布在采购环节其产品被人为污染，并紧急召回所有问题奶粉并展开司法调查，那么消费者对三鹿之隐瞒问题的方式尚不会太多追究。错过了这个节点，可以说三鹿企业的失败命运基本已经注定。第三个关键点，是三鹿官方发表首次响应。这个节点只能在一定程度上降低损失，而已无法扭转大局走势。比之前的沉默更加失败的是，在8月初就已查明真相的前提下，这次三鹿选择了说谎。在发给媒体的书面声明中，三鹿坚持称其产品“严格按国家要求生产”、“有质量保证”，三鹿奶粉致病“无证据”，保证“所有产品没有问题”，最后还呼吁媒体“多报道科普教育方面的亮点工作”、“做好宣传工作”。如果这份声明以尊重事实的态度，承认失误，承诺给予消费者补偿并立即配合国家相关部门开展行动，或许今日三鹿品牌还有一息尚存。透过“三鹿奶粉事件”，各企业应当开始重视“大公关”（Mega-Public Relations）概念，这一概念最初由西方注意力专家提出，是指从企业战略和营销战略的高度，重新审视公共关系，将公共关系的理论视野和实践背景，指向企业的整个经营过程。该理论核心与华中科技大学陈先红教授提出的“关系生态说”可以说是不谋而合的。实际上，三鹿“结石奶粉”事件是一个非常典型的危机公关案例，有一条明显的压力曲线和事件发展轨迹。结合美国公共关系研究者Hainsworth和Meng绘制的问题（issue）生命周期表，我们可以了解“结石奶粉”事件从问题到危机的四个过程（图1）。图1 问题的生命周期表在前两个发展阶段，重点是问题的识别、发现和发展监控。发达国家的食品、能源以及对环境有破环的行业的企业，非常重视问题管理工作，一般会由专人牵头建立完善的问题管理与危机预警机制。评估一些确定的情形和事实的发展潜力和趋势，给予对策。对照本案例而言，三鹿放弃了事态还处于问题阶段主动控制的权利，选择了沉默，导致问题恶化为危机（图2）。图2 三鹿“问题奶粉”事件发展曲线图成为危机后，三鹿又基本上违背了危机管理的所有原则，以相当不诚恳的态度在3天后发表了一纸声明，其中谎言随后立即被拆穿。企业老总、品牌中心负责人、传媒部部长及一般职员、公关部负责人、普通员工发出各种未经统一的言论……种种行为致使自己陷入被动。其实除了谎言欺骗公众外，三鹿还做过一些自救努力，包括试图借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害证明等。但事实铁证如山，所有努力最后都统统失败。很多企业的管理者都认为危机公关是在企业遇到危机时的临时公关策略，相等于心脏病人的“速效救心丸”。危机公关其实应该划为“常态公关”中一个有机的环节，所谓的“常态公关”就是我们日常所说的公关，比如维护媒体关系、维护公众关系、塑造品牌美誉度、建立和谐社区生态等，其中还有一个重要的职能，即危机预防，公关绝非企业可有可无的可选项，一个成熟、规范、健全的企业，公关是贯穿企业生产经营的每一个环节的，从原材料采购（良好的公共关系可以保障低价或佘款进货）、生产加工（良好的公关关系可以渗透其中，及时发现潜在危机）到经营管理（良好的公共关系能营造一个非常好的营商环境），这样，不仅能够使得一些潜在危机在爆发之前便已经被有效化解，更重要的是，当危机真正来临的时候，企业能够迅速发现问题的症结所在，以便快速、准确地制定危机公关策略，避免贻误危机公关的最佳时机。在危机中，如企业能正确面对，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机。危机公关本身就是一把双刃剑，用得好可以博来壮士断腕的豪情，反之则会使企业陷入雪上加霜的困境。尤其在如今这个互联网发达，互动性双向传播逐渐取代单向线性传播的时代，加之职能部门的工作态度与效率，消费者此刻怀疑一切的消费心理，销售终端重利轻义的本性，都构成了复杂的市场环境，这种复杂性在中国尤其突出。此时，传统的危机公关开发布会、澄清事实、公开举措的三段式做法正面临着越来越艰巨的挑战。事到如今，三鹿是否有得救？抛开道德伦理和法律、经济方面的问题，单纯从公关角度而言，这里还有一些补救手段。首先，要求三鹿企业和负责人从态度上的根本转变，优秀的危机公关不论在什么时代，都显示出其真诚的品格和对责任的担当。不逃避、不推卸、认真、负责才是危机公关的核心所在，从诚信出发，对消费者负责，才是能取信于人的态度，也才是真正解决问题的方法。将消费者的利益和人生安全放在第一位，以诚恳的态度，承担事件的全部责任。可采用的公关行动如：召开新闻发布会、发表致歉函、企业最高负责人出面道歉等。其次，迅速、全面补偿消费者损失，包括免费为食用三鹿奶粉的婴儿诊断，支付确诊婴儿的全部治疗费用，给予受伤害的家庭经济和精神补偿等。在此方面，可以采用的公关行动如：企业总裁前往医院看望患儿慰问家庭、设立专门的三鹿结石奶粉赔偿基金，交由政府或名誉良好的NGO托管。再次，要加强双向、及时沟通以及信息的透明度，在企业、受害消费者、大众以及媒体间建立无障碍沟通渠道。在传统媒体环境下，危机公关之后企业种种补救性措施很难产生大的影响，但由于很难接触到大众，所以其反省态度与补救行为虽然持续不断却很难为大众认可。企业在WEB2.0下可以采取更多的措施使自己无论是忏悔的、或者是诚意的种种补救方式不断呈现在社会大众的面前，通过跟踪式的记录及传播，向大众表示企业整改的决心与行动，最大可能地获得大众的重新认可。可采取的行动如：在企业网站和门户网站开设专题，通过MINISITE、BBS、网络视频或者帖子等多种的形式，实时报道事态进展，传递官方声音、开通全国24小时800救助热线、统一指定新闻发言人等。最后，在媒介议题管理上，三鹿可以采取发散策略，将焦点多元化，让媒体和大众对乳制品行业、奶粉产业链以及食品质量监管制度等话题加以关注。具体可以设置三个核心议题：第一个核心议题，可以将问题方向转移到整个乳制品行业，围绕着奶源污染是所有乳制品企业面临的考验这一核心展开。在此次的检查中，除三鹿外，还有一些品牌奶粉被污染。卫生部发表声明，初步认定不法分子为牟利在源奶中添加有害物质，公安机关已传讯多人，而且现有标准的源奶检测程序和手段无法检测出这种污染物质。这些都可以作为本议题支撑事实。第二个核心议题，可以将问题方向转移到产业链利益协调，围绕着“三聚氰胺事件”凸显乳品产业链利益冲突加剧这一核心展开。上游原料供应商为赚取更多利益，向下游成品厂家提供掺药奶。本议题的支撑事实可以选择三鹿员工的一个言论，三鹿员工称“这是全行业的一个‘脓包’，这次很不幸，被我们三鹿给挤破了”。第三个核心议题，可以将问题方向转移到食品监管与公共卫生安全，围绕着食品质量监管漏洞暴露，公共卫生安全亟待捍卫这一核心展开。目前，国家需要加强对食品卫生安全的统一管理，加强对免检产品的检查力度，国家免检产品已多次出现质量问题，需要采取合理检测方式控制。还有一点，就此次奶粉事件而言，当前奶粉监管环节分为三段：原料奶归农业部、生产加工环节归质检部门、商场销售归工商部门，多段监管导致监管空白。这些都是管家食品质量监管的漏洞，可以作为本议题的支撑事实。在事件影响进入消退期后，三鹿还要展开一场艰巨的品牌形象恢复战役。投放大量公益和企业形象广告，并展开持续的品牌性公关活动。不论怎样，因为错过最佳的拯救时机，三鹿这家60年历史、连续15年全国销量名列前茅的大型合资奶粉企业，经此战役，品牌价值已尽然透支，要恢复昔日元气，恐怕不易。可持续发展是企业追求的目标，也是企业价值创造的关键，而风险与危机则是企业可持续发展战略的大敌。战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。当危机出现时，企业应运用有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机并得以持续、稳定发展甚至反败为胜。

由大丽轮枝菌（Verticillium dahliae Kleb）引起的棉花黄萎病是棉花的主要病害。该病于1914年在美国弗吉尼亚州首次发现，以后随着棉种的调运传播到世界各个棉花主产国[1，2]。我国每年棉花黄萎病发病面积达2×106hm2，重病田病株率高达95%以上，造成极大的经济损失。棉花黄萎病的防治已成为世界棉花生产中的难题。国内外在抗病育种、农业措施和化学防治等方面做了大量工作，对控制此病的危害起到重要作用[3，4]。但目前生产上高抗丰产品种少、有效化学药剂匮缺、农药残留和抗药性问题突出。由于生物防治能克服上述弊病，被认为是一种有效且具有发展潜力的重要防治方法，而获得高效拮抗菌是生物防治的基础。关于棉花黄萎病拮抗菌的筛选，国内外已做了不少研究工作。有报道指出，芽孢菌、荧光假单孢菌、葡柄霉、链霉菌、黄色蠕形菌对大丽轮枝菌都有拮抗作用；Bacillus和Pseudomonas属的某些细菌能有效抑制大丽轮枝菌的生长和使部分分生孢子死亡；木素木霉（Trichoderma ligmerum）的某些菌系有明显的防病增产作用；植物内生菌及根际土壤细菌诱导棉花对大丽轮枝菌抗性[5～9]。由于棉花黄萎病菌存在生理分化现象，不同地区的温度、湿度、光照、植被等生态条件有异，因而不同地区筛选出的棉花黄萎病拮抗菌菌种的适应性和对棉花黄萎病菌的拮抗作用存在显著差异[10]。安徽目前尚未见关于棉花黄萎病拮抗菌筛选鉴定的研究鲜有报道[11，12]。因此，有必要在安徽地区开展对棉花黄萎病的生防研究。作者从安徽主要棉区广泛采集棉花根围土样，经室内分离获得细菌菌株120株，真菌菌株97株，经拮抗活性筛选，发现ZXC-9等7个菌株对棉花黄萎病菌具有较好的拮抗作用，可望应用于棉花黄萎病的生防。现将研究结果报道如下。供试病原菌棉花黄萎病菌（Verticillium dahliae Kleb） 菌株HF和WW3，供试生防菌枯草芽孢杆菌（Bacillus subtilis）菌株BS，均由安徽农业大学植物病原真菌研究室提供。真菌分离采用查氏酵母浸膏培养基和PDA培养基，细菌分离采用营养琼脂培养基（NA）和NB培养液，配制方法均参照文献[13]。1.3.1 土样的采集 在棉花黄萎病害发病田块采样，采用五点取样方法。取健康的棉花植株根土，取样时拨开土表（约5cm深），每样取50g（同地区取样至少相距100m以上），晾干后4℃保存待用。1.3.2 微生物的分离 取10g的土样放在量筒中，加入内装100ml无菌水的三角瓶中，于摇床上振荡2h。取1ml的悬浮液，加入9ml的灭菌水中，依次稀释到10-2、10-3、10-4、10-5、10-6，各浓度取上悬浊液0.1ml涂于选择性培养基平板上，每浓度设3个重复。置于28℃±1℃恒温箱中培养24h后进行细菌检查，真菌和放线菌培养72h后调查，分别记录其菌落数。1.4.1 真菌对棉花黄萎病菌的拮抗作用测定 将分离菌与棉花黄萎病菌HF菌株对峙接种于PDA平板上（φ=9cm），菌丝块直径0.7cm，两菌块接种点相距4cm，并以单独接种棉花黄萎病菌的处理为CK，每处理重复3次，25℃恒温培养，连续7天观察菌落的相互影响，并在两菌株接种点连线上测定接种点到菌落前缘的距离，按下式计算抑菌率。抑菌率（%）=（对照菌落直径-处理菌落直径）/对照菌落直径×1001.4.2 棉花黄萎病菌拮抗真菌的鉴定 在PDA平板上对拮抗真菌菌株进行培养，观察、记载菌落、菌丝、产孢结构和孢子形态特征，参照真菌字典[14]，对菌株种类做出鉴定。1.5.1 棉花黄萎病菌拮抗细菌的初步筛选 先将培养48h的病原菌（HF菌株）打成直径0.7cm的菌碟，移植在平板中央，同时将分离到的细菌培养24h后，接种在平板周围，每皿6点，待测菌与病原菌距离为3.5cm，置于28℃培养48h后，检查抑菌圈有无并测量其大小。抑菌带（D-D0）=细菌抑菌圈直径-细菌菌落直径拮抗细菌的分级[15]：0级（-）：D-D0=0（无透明带产生），无拮抗性；1级（+）：0mm＜D-D0＜3.9mm，弱拮抗性；2级（++）：4mm＜D-D0＜7.9mm，中等拮抗性；3 级（+++）：D-D0＞8.0mm，强拮抗性。1.5.2 拮抗细菌对棉花黄萎病菌的拮抗作用测定1.5.2.1 划线法测定结果 初步筛选出的4种细菌菌株XZY-6、XSZ-5、XXX-4和XGC2-9也通过连续10代转移培养，再进行复筛试验。复筛试验并以生防菌枯草芽孢杆菌BS菌株作为防效对照。具体操作方法如下：用接种环取1环分离出的细菌在含有PDA培养基的培养皿中间划一直线，在距直线两侧2cm处分别接种直径为0.7cm的病原菌菌碟，并以单独接种棉花黄萎病病原菌的处理为对照1（CK1），以接种枯草芽孢杆菌BS菌株的处理为对照2（CK2）。每处理重复3次，在25℃下恒温培养，测定其抑菌效果。测量病原菌向拮抗菌方向生长的长度和对照中病原菌菌落的半径（cm），以R值表示拮抗作用的大小[16，17]。1.5.2.2 杯碟法测定结果 在划线法后选取4种细菌菌株XZY-6、XSZ-5、XXX-4和XGC2-9中抑制效果最为明显的XSZ-5菌株进行杯碟法实验。将活化好的XSZ-5菌株用3ml无菌水洗下，接入100ml的NB培养液中，并置于28℃，转速为100r/min的恒温摇床振荡培养。48h后得到菌量为1010～ 1011cfu/ml的活菌液。然后分别向18ml的PDA培养基中加入2000μl、500μl、100μl和10μl的BS活菌液，混合均匀后倒平板，并在平板上接种直径为0.7cm的病原菌菌碟，同时设置对照（即不加入XSZ-5菌的活菌液），各处理重复3次，25℃下恒温培养7天后测量菌落直径，计算抑菌率[16，17]。对自安徽各主要棉区采集土样进行室内分离，共获得真菌菌株97株。以棉花黄萎病菌HF、WW3为目标菌株，采用平皿对峙试验测定各真菌菌株对棉花黄萎病菌的拮抗作用，结果见表1。从表1可见，通过连续7天的测量观察，发现其中有3种菌株ZXC-9、ZZY-3和ZGC1-1对棉花黄萎病菌具有很明显的抑制效果，7天后抑制率分别达到了69.39%、67.52%和74.30%。拮抗真菌菌株Isolatesofantagonisticfungi项目Item不同处理时间的测定结果Testresultsatdifferenttimeaftertreatment3天4天5天6天7天ZXC-12-1菌落直径（cm）2.012.462.632.853.01抑制率（%）—6.8119.5322.6629.59ZXC-9菌落直径（cm）0.971.131.231.311.31抑制率（%）46.9957.1962.3964.4969.39ZGC1-1菌落直径（cm）0.820.951.001.031.10抑制率（%）55.1964.0269.4272.0974.30ZXC-12-2菌落直径（cm）1.721.932.022.092.18抑制率（%）6.0126.5237.9543.2848.99ZXC-2菌落直径（cm）1.311.721.922.002.12抑制率（%）28.4934.8741.2445.7950.28ZXC-15菌落直径（cm）2.332.672.863.073.08抑制率（%）——12.4716.5528.01ZHS-1菌落直径（cm）2.242.382.762.802.89抑制率（%）—9.8115.6124.0932.54ZXC-14菌落直径（cm）1.321.781.982.072.19抑制率（%）27.6632.5239.5443.7848.89ZZY-3菌落直径（cm）0.961.211.351.361.39抑制率（%）47.5454.1758.7263.1467.52CK菌落直径（cm）1.832.643.273.694.28表1 拮抗真菌菌株对棉花黄萎病菌的抑制作用测定Table 1 Inhibition of isolates of antagonistic fungi against V. dahliae2.2.1 棉花黄萎病菌拮抗细菌初筛结果 经过营养琼脂培养基（NA）分离，筛选得到12株拮抗细菌菌株。抑菌圈试验结果（表2）表明，这12株拮抗细菌菌株对棉花黄萎病菌HF菌株和WW3菌株都有一定的拮抗性，其中XZY-6、XSZ-5、XXX-4和XGC2-9这4个菌株对棉花黄萎病菌的拮抗作用较强，对两种目标菌株的作用效果相似，无明显差异。拮抗细菌菌株Strainsofantagonisticbacteria棉花黄萎病菌菌株IsolatesofV.dahliaeHFWW3拮抗细菌菌株Strainsofantagonisticbacteria棉花黄萎病菌菌株IsolatesofV.dahliaeHFWW3XZY-1--XXX-9++++XZY-6+++++XXX-17+++XSZ-5+++++XZY-5++++XSZ-2+++XXC-3-+表2 12个细菌菌株对棉花黄萎病菌的抑菌试验结果Table 2 Inhibitory tests of 12 strains of bacteria against V. dahliae拮抗细菌菌株Strainsofantagonisticbacteria棉花黄萎病菌菌株IsolatesofV.dahliaeHFWW3拮抗细菌菌株Strainsofantagonisticbacteria棉花黄萎病菌菌株IsolatesofV.dahliaeHFWW3XXX-1+++XXC-5--XZY-8++++XXC-9++XZY-13++XXX-4++++++XGC2-9++++++续表22.2.2 拮抗细菌对棉花黄萎病菌的拮抗作用2.2.2.1 划线法测定结果 测定结果（表3）表明，处理5天后，病原菌菌株向各拮抗细菌方向生长缓慢，各菌株均有明显的抑菌带出现。6天后，各拮抗菌对病原菌菌株的抑制作用R值分别为0.571、0.571、0.563、0.571，均表现出较好的抑制效果，而对照生防菌枯草芽孢杆菌BS菌株R值则为0.579。各拮抗菌对病原菌菌株的抑制效果与生防菌枯草芽孢杆菌BS菌株的防治效果相比无显著差异。拮抗细菌菌株Strainsofantagonisticbacteria项目Item不同处理时间的测定结果Testresultsatdifferenttimeaftertreatment2天3天4天5天6天XZY-6处理0.650.680.720.750.75R值0.7360.7010.6610.6360.595XSZ-5处理0.640.670.700.740.74R值0.7270.6910.6420.6270.587XXX-4处理0.660.710.740.750.76R值0.7500.7320.6790.6360.603XGC2-9处理0.650.690.710.740.75R值0.7390.7110.6510.6270.595CK2处理0.630.670.710.720.73R值0.7160.6910.6510.6100.579CKI对照0.880.971.091.181.26表3 拮抗细菌对棉花黄萎病的抑制作用（划线法）Table 3 Inhibition of 4 strains of antagonistic bacteria against V. dahliae by drawing-line method2.2.2.2 杯碟法测定结果 测定结果（表4）表明，XSZ-5菌株培养液对各菌株均有较好的抑制效果，抑制率均在70%左右。各供试菌株在含有XSZ-5活菌液的PDA培养基上均生长极为缓慢，表现出明显的拮抗作用。根据统计软件进行方差分析及差异显著性比较，XSZ-5菌株在不同菌量处理间菌丝生长差异显著，抑制率随菌量的增加而提高。WW3菌株在含有2000μl和10μl的XSZ-5活菌液的处理对菌丝生长的抑制率分别为78.33%和68.44%，且差异不显著。XSZ-5菌株对HF菌株的抑制率高于对WW3的抑制率，但各浓度间差异不显著。处理TreatmentsWW3HF菌落直径Diameter（cm）抑制率Inhibitionrate（%）菌落直径Diameter（cm）抑制率Inhibitionrate（%）CK3.33Aa—3.83Aa—2000μl1.27Bb78.331.17Cc84.98500μl1.30Bb77.191.23BCc83.07100μl1.37Bb74.521.47BCb75.4010μl1.53Bb68.441.67Bb69.01表4 不同浓度XSZ-5培养液对黄萎病菌生长的影响Table 4 Inhibitory effects of different concentration of XSZ-5 strain cultural liquid against V. dahliae对以上3种拮抗真菌菌株进行了培养观察。在PDA平板上，ZGC1-1菌落生长呈放射状，浅褐色，孢子生长迅速，覆盖整个平板底部；显微镜下观察发现，菌丝有隔膜，分生孢子梗顶部膨大形成顶囊，顶囊表面生出小梗，自小梗顶端形成具有串珠状的分生孢子（图1）；ZZY-3菌落质地为气生菌丝发达，菌丝致密菌落底部有辐射状皱褶条纹，孢子产生多，菌落颜色为黄色，分生孢子梗顶部膨大形成顶囊，顶囊表面生出小梗，自小梗顶端形成串珠状的分生孢子，分生孢子串生；ZXC-9菌落气生菌丝发达，菌丝亦生长致密，产孢多，底部有辐射状皱褶条纹，菌落颜色为深绿色。分生孢子梗顶端不膨大，经多次分枝，产生几轮对称或不对称小梗，小梗顶端产生成串的青色分生孢子，有些孢子梗形如扫帚（图2）。根据以上特征，参照真菌分类手册，将菌株ZGC1-1和ZZY-3初步鉴定为曲霉属真菌（Aspergillus sp.）；菌株ZXC-9初步鉴定为青霉属（Penicillium sp.）。图1 两种棉花黄萎病菌拮抗真菌的形态特征Figure 1 Morphology of two species of antagonistic fungi against V. dahliae通过室内平板对峙复筛试验表明，3株真菌菌株ZXC-9、ZZY-3、ZGC1-1和4株细菌菌株XZY-6、XSZ-5、XXX-4、XGC2-9对于棉花黄萎病菌均具有很强的抑制作用。经连续10代的转移培养，3种拮抗真菌菌株对棉花黄萎病菌的抑制效果仍保持稳定，其中以第7天的抑制作用最为明显，抑制率分别为66.58%、68.30%和76.90%。而4种拮抗细菌菌株XZY-6、XSZ-5、XXX-4和XGC2-9，与生防菌枯草芽孢杆菌BS菌株的防治效果相比也无显著差异。处理5天后，病原菌菌株向各拮抗细菌方向生长缓慢，各菌株均有明显的抑菌带出现。杯碟法测定结果表明，其中的XSZ-5菌株培养液对两种病原菌菌株均有较好的抑制效果，抑制率均在70%左右，是筛选出的各拮抗细菌中效果最好的一种。目前生产上对于棉花黄萎病的防治，由于缺乏高抗丰产品种和有效化学药剂，生物防治被认为是一种具有发展潜力的重要防治途径[18]。本研究从安徽主要棉区棉花根围土样中筛选出了对棉花黄萎病菌具有较好拮抗效果拮抗微生物，为研制开发防治棉花黄萎病的新型生防制剂提供了基础和试验依据，对于棉花黄萎病的综合防治以及减少环境污染，减轻棉花黄萎菌的抗药性，促进可持续治理都具有重要意义。关于这些生防菌的鉴定、抗菌活性成分测定、盆钵试验、根际定殖力以及田间试验还需要进一步的试验研究。