工程设计行业属于第三产业，是为社会进步国民经济建设行业发展提供相关必要技术支持服务的重要领域，是实现科学技术向产业化过渡的桥梁。在国外，工程设计行业与工程承包业咨询业及相关专业服务统称为工程承包业，其产业发展可以有效地整合贸易投资制造业建筑业和金融信贷业，曾经为西方资本主义的经济发展提供了极大的帮助，发达国家都是工程设计承包业强国。20世纪80年代的改革开放为国内工程设计业发展提供了巨大的机遇。通过项目合作分包和联合参与，完成了由设计院体制向企业体制的转变，引进了西方国家的项目管理模式与合同承包方式，逐步实现从国内市场渗透到国外市场的格局。各种先进的管理理念体系建设计算机技术推广运用以及专业管理人才队伍的培训，使得整个行业发展有了质的飞跃。中国加入WTO后，工程设计承包业的发展更加全面，先进的市场营销和企业管理理论被陆续介绍到行业中，整个行业规模持续不断增长扩大，行业战略群初步形成，出现了一些具有良好发展潜力的大型工程设计承包公司，以及外资企业和私人企业，有效地支持了国民经济发展和产业提升。当然行业的过快发展也掩盖了一些不利因素，目前国内工程设计承包行业存在的主要问题是：企业规模迅速扩大而忽视了企业核心竞争力的建立和资源结构配置；行业内企业数量偏多过于分散，企业效益增长缓慢；行业内企业同质化日益明显，专业化经营不足；企业资源配置不合理，中小型企业偏多分散；行业开拓国外市场的能力明显不足；企业战略管理经验欠缺，部分企业存在长期经营风险。随着目前中国经济更加全面地融入国际市场环境，有效地利用国内国外两个市场，国内工业体系和基础设施不断完善，可以预计今后五年大量的投资建设包括跨国投资项目将会在中国各行业持续进行。以国内市场为例，虽然传统化工市场产品总体上处于成熟阶段市场基本饱和，但行业结构上精细化工产品的市场需求仍然有相当的潜力，资本技术密集的石油加工工业在中国的市场尚未饱和，而新型的天然气工业市场基本上处于成长阶段。作为主导产业，整个化工行业石油加工业及天然气行业对于工程设计承包的市场需求将继续维持较长时间，该主导产业的加工流程长，产品附加值高，产业在国民经济结构位置突出。同时由于该主导产业资金技术进入门槛高，投资地域分布集中，工艺技术对于环境保护十分敏感，需要国内相关配套行业发展与各类资源支持。这都是该主导产业长期以来吸引众多工程设计承包企业进入并为之提供服务满足需求的驱动因素。因此，总体上国内工程设计承包业有着良好的发展机遇、发展社会领域以及行业发展外部环境。从企业竞争领域分析，国内化工设计承包行业在入世以来发展变化加快，竞争日趋激烈，主要存在有以下三种竞争形式：一是来自国外工程承包企业的挑战，这主要集中在国外投资的资金技术密集项目执行难度很高的高端市场。由于国外企业在管理经验竞争实力和客户资源的长期积累以及市场品牌方面的优势，使得国内企业在竞争中处于相对薄弱的地位。国外公司在中国不断开拓业务中，也加快了本土化进程，并与国内同行不断加强合作，在加剧了国内市场行业竞争的同时，客观上国外承包商也为整个行业发展带来了冲击和提升；二是来自国内企业之间的竞争，这主要集中在量多面广的国内投资项目的广泛市场上。目前的企业竞争日益加剧，价格战已经从低端市场向中端市场延伸，承包企业的成本不断攀升利润缩水；与此同时客户对于整个承包行业的服务质量服务水平的认可并未明显提高。许多国内业主无法从行业中选择满意的承包企业作为业主稳定的外部资源，部分承包企业依靠与行业内主要客户建立隶属关系作为提高市场竞争能力的关键因素，这实际上扭曲了整个行业的发展和公平竞争格局，弱化了企业自身生存发展能力和市场自我开拓能力。在国际承包商排名榜（ENR）前20位的国外著名工程承包商中，其核心竞争力无一不是来自承包企业自身实力水平和市场经验积累，以及对市场机会的把握，而非业主或财团的隶属关系。中国工程设计承包行业内部要建立有序的市场竞争环境，提供更加透明和公平的市场机会，就需要在行业内部解决这一结构性问题；三是来自行业新加入者的竞争，除以上提到的国外企业和国内企业外，一个新变化是，近几年私人投资者通过市场兼并收购投资控股甚至内部创业的方式进入了工程设计承包行业，尤其在新兴市场新产品和新服务领域。新加入者的市场意识和管理模式更加新颖，特定领域的专业化知识和整合能力更加高效或更具成本竞争优势。非客户隶属的企业背景使得新加入者有可能在跨行业的竞争市场实行渗透。他们的战略选择往往以重点集中为主，便于集中资源专注于某特定目标细分市场和特殊客户群，迅速形成企业的经验曲线和市场品牌形象。随着发达国家产业的跨国间转移日益加快，国内经济结构的产业升级和规模调整也在加快，作为主导产业的化工与石油加工工业（含新兴的天然气工业）的发展市场需求会随着经济发展的周期性产生波动，对于与之相服务的工程设计承包业带来冲击和影响，虽然这一潜在问题很容易被已持续多年的国内大规模经济建设和行业经济增长速度所掩盖，但风险依然存在。国内企业的成本领先优势和相对固定的项目团队组织结构秩序将会面临来自发达国家高度专业化企业的冲击，以及来自后起发展中国家更加低廉成本企业的夹击。国内企业管理层必须更加关心自身的战略管理和市场定位，注意行业变化不利因素，适应发展中的各种挑战，把握机遇，适时调整企业发展战略。结合国内工程承包行业的特点，企业自身战略构成因素应包括四个方面：第一，经营范围。与国外同类企业相比，国内工程设计承包企业普遍存在经营范围过宽，业务价值链不连续，主营业务不够突出，复杂项目管理经验欠缺，客户服务专业化水平偏窄，以及市场选择进入随意化的问题。第二，资源配置。资源配置是企业各层次战略实施的保证，工程设计承包行业的企业财富主要是市场客户资源，行业经验积累，技术储备和人力资源，其中人力资源是最关键的因素，是推动企业稳步健康发展，取得行业竞争优势的最有价值资源。由于社会的全面快速发展和外在吸引力因素的加强，几乎所有企业都认为发展缺乏合适的人才，人才流动特别是流出过快、过多，为企业经营业务带来挑战和风险。第三，竞争优势。如果说制造企业离不开价值链管理和企业市场战略的正确选择，同样的道理也适用于工程设计承包企业。国内在这方面往往存在误区和同质化现象，认为企业竞争要尽力保持最低价格优势，不加选择地进行市场竞争试图实现企业利润最大化，这其实存在认识的片面性，忽视了企业参与竞争进入各类市场的机会成本因素和企业获利能力的实现。从全行业的角度看，由于许多企业仍偏好于成本领先战略，专业化发展滞后，整个行业利润已经偏薄，弱化了行业长期发展能力。第四，协同作用。企业在市场环境下要获得成功，除关键的竞争优势因素和企业战略外，组织内部的协同配合高效运作是必要的保证。国内企业在努力建设企业文化的同时，应当更加注重组织机构的管理以及激励创新机制的推动，形成由各级各类业务骨干关键员工组成的分工明确相互配合的高效组织。许多国内工程设计企业在目前的市场竞争环境下已经具备了一定的优势地位，有的拥有与业主独特的客户关系，有的拥有专业化技术能力，有的拥有在某个特定的市场上为重要客户群服务的经验，有的拥有上下游一体化项目资源运作和整合能力。最重要的是，国内工程设计承包企业普遍地拥有成本领先优势，这是他们保持市场地位的重要竞争手段。然而，市场竞争环境下的优势因素不是一成不变的，企业必须适应发展以及这些因素的重新组合，利用外部环境和自身特长不断创造条件确立新的优势地位。国内企业要注重将自己的服务内容和价值链延伸有选择地涉足进入高端市场，如项目前期规划课题咨询，项目后期评估以及各种售前/售后技术服务领域。鉴于经济发展的周期性以及未来社会投资规模存在逐步放缓的可能，国内工程设计承包业的竞争会不断加剧，企业必须考虑相应的对策选择不同战略从容应对。首先，企业要调整经营战略，尤其不宜千篇一律地采用成本优势战略。大型工程设计承包企业，可以通过资源整合市场收购兼并，采取纵向一体化战略或者相关多元化战略；众多的工程设计承包企业，应选择细分市场尽可能采取差别化战略/重点集中战略/合作战略，有选择地采取成本领先战略；小型工程设计承包企业，专注特定细分市场采取重点集中战略/专业化战略，或保持成本领先战略。其次，应积极进入国外承包市场，有能力的大中型企业应以各种方式渗透进入海外市场，缓解国内承包市场的竞争压力，充分利用海外市场的机遇，资源环境，信息和管理水平。客户资源，充实企业自身的经营管理能力，保持企业稳步发展。当今国际上的大型/超大型投资项目在需求内容组成规模技术标准交付条件上日益苛刻，对所有的供应商和承包商均提出挑战，纵使是国外大型承包商也难以独自履约完成，必须采取若干承包商合作或联合承包方式以分散风险。合作与发展是当今企业实现跨越式发展的主题，应参照企业建立供应链的方式建立与国外企业的合作联盟，弥补资源不足避免经营风险，提高企业在海外市场的竞争能力。国外跨国工程承包公司执行管理的各类项目的合作模式联营方式供应链管理均有效地利用了先进的企业管理理念和方法，是国内企业学习参照的有效案例。中国的工程设计承包企业要充分利用各自优势进入不同环境下的海外工程承包市场，认真学习如何有效地与其他企业合作开展业务，共同承担风险，共负盈亏，共同发展。最后，对于国内现有的承包市场，今后几年行业内部竞争会持续进行，行业的发展规模容量日趋饱和。随着经济持续快速发展使中国提前进入工业化后期，国内的投资规模将进入下行阶段，主导产业的市场需求将会下降，对应的工程设计承包业的发展空间和市场需求将逐步缩小。为此，工程设计承包企业要提前实施战略规划和考虑应对方案，避免出现较大的市场风险和企业运营损失。除少数大型工程设计承包公司通过兼并收购其他企业，依靠实力采取相关多元化战略进入跨行业经营的总承包领域外，目前行业中的大部分企业应当根据自身特长，采取回收战略缩小规模避免风险，同时应推行差别化战略或者重点集中战略，有选择地进入不同的专业细分市场，以提高企业在特定市场特定客户群中的竞争地位。对于实行成本领先战略的企业，尤其要注意开拓专业化条件下的分包业务，利用市场渗透进入新的市场包括海外子市场。中小企业应根据市场变化条件和自身发展方向，注意企业价值链的管理，根据外部环境变化适时采取转变战略或者合作战略，保持市场竞争地位。效益持续下降的少数企业甚至可以提前考虑采取出售或撤退战略，提前收回部分投资，转向其他市场领域经营。

进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。当前，企业人事部门已逐渐从简单的人事管理转变为人力资源管理与开发的战略性角色。企业应把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。与中小企业相比，大企业有比较明显的优势，其实力雄厚，人才基础较好，职工素质较高，有规范的运作机制；而中小企业亦有其自身优势，具有体制灵活、时效性高、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点。为保障企业良性发展，实现企业发展核心战略，中小企业应结合自身特点，借鉴国内外大企业的先进人力资源管理经验和理念，形成满足企业发展需求的人力资源管理体制。由于自身的特点和各种原因，中小企业人力资源管理体制均有其固有的弱点，而这些特性大多是由于中小企业自身的特点所决定的。创立伊始，部分中小企业往往将企业的管理核心战略仅置于实现企业经营目标上，除去财务和销售管理机制外，其他管理机制多为粗放型，甚至没有书面文件，以领导指令代替管理机制，在发展到一定的阶段和规模后，方才开始人力资源等管理机制的建立、完善和实施。而很多时候，为时已晚，原有的管理模式已经对发展、完善公司的人力资源管理机制造成不良影响，甚至形成“旧习”阻碍发展。一因规模小。不管是生产规模、企业稳定性，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这导致大部分中小企业难以提供高薪、高福利、高发展预期来吸引和留住人才。二因行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，对人才的需求更具多样性和复杂性。但企业往往活动范围不广、地域性强，甚至位于中小城市、乡镇等偏僻的地方，不利于企业引进新的人才，也很难吸引和留住人才。三因个体对企业的贡献度、影响偏大。企业生产经营活动的稳定性及发展更多地依靠每个人的能动性，没有系统、完整的人力资源管理体系对现有人才进行管理和激励，加大了吸引和留住人才的困难。四因缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏对企业的认同感和共同的价值观念，易造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。第一，家长式管理。中小企业往往采取集权式管理，万事老板点头方可执行，搞“一言堂”，最终公司面临：“老板忙碌、员工躲闲”，工作效率严重低下，缺乏创新性的局面。第二，家族式管理。当今，确实存在家族式经营管理的优质百年老店，但这些老店均以现代企业管理方式进行管理。而相当一部分的家族式中小企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如“外人”，从而制约了“外人”的工作积极性，影响工作效率。第三，管理机制不科学。缺乏科学管理机制，在选择和使用人才时，不能把人才放到适当的地方，会出现“大材小用”、“小材大用”的局面，导致员工情绪化，影响工作效率。第四，员工培训意识不足。大多数中小企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国中小企业的通病，在前期，很多企业都是作坊性质的生产，大多是凭借感性管理，从业人员的素质低、技能差，而企业经营者总想降低成本，很少把钱投到员工的培训上来，这样，一旦企业做大做强以后，一些员工就会不适应现有工作，工作效率也就无从谈起。未来中小企业的人力资源管理机制应该是：发扬创新精神，有效激励员工的潜能，实现员工自身“管”理的长久行为取代领导之“管”的暂时行为的高效管理机制。一要培育创新文化观念。创新是企业发展的永恒课题，是企业发展的重要因素，中小企业本身就是中国经济发展创新的产物。在强手如林的竞争时代，企业要想保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新要体现在管理上、技术上和机制上等方面，同时，企业应保持通畅的交流渠道，经常与员工沟通，了解他们的愿望和思想，保证创新的可行性、科学性和时效性。二要管理创新。对于任何企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业正处于科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人力资源管理、生产管理、质量管理、财务管理、销售管理、技术管理等都要跟着发生相应的变革和创新。三要技术创新。技术创新是企业形成竞争优势的关键，是否拥有领先的行业核心技术，是任何企业生存发展的命脉，也是保持企业创新精神的根基。四要制度创新。制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断创新。中小企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，都应从自身实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制度化管理的道路，这是中小企业制度创新的方向所在。五要人才观念创新。随时调整员工招聘标准，也就是在招聘过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来。将狭隘的人才观调整到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。同时，消除人才完美的错觉，避免把企业的发展寄托于个别“完人”或“能人”身上，而陷入一种对人才的依赖心理。鉴于社会观念的偏见和企业财力有限，中小企业应正确认识人才的需要，制定正确的人才引进战略和政策，以吸引适用人才。走出“任人唯亲”、“亲者不任”误区，企业和人才之间应相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以对于企业来说，通过帮助员工进行职业规划管理，使员工体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，员工会更尽心尽力地工作。首先，相互沟通、坦诚相见。公司要及时让其员工了解企业经营发展情况，防止闲言碎语和谣言传闻盛行，并对未来发展有一个令人信服的描绘，让员工明白他们能够从未来的变化中获得什么好处，以利于鼓舞士气和提高生产率。其次，关心、支持员工。公司可以通过各种各样的方式显示对员工的关心、支持，从简单的表示（如对工作干得好的员工说声感谢）到复杂的系统，例如人文关怀、兑现奖惩、自我评估和职业生涯规划（从在职辅导培训、委托培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等）等。最后，提升信心、赢得忠诚。没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是公司能够给其员工提供自我评估、职业生涯规划的有效支持和援助，以提升其员工对自己市场竞争力的信心。即使在公司困难时期（甚至已经开始裁员），有效的职业规划管理仍可以增强员工的灵活性、适应性，使士气和责任感得到恢复，而更重要的是表明：公司的确关心员工在困难时期的遭遇，并竭尽所能给予足够的重视和妥善解决，而公司最终获得的是员工的高效工作。当忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买时，却可以通过给员工以尊重和尊严而获得。相比较大企业而言，在薪资、福利、工作条件方面，中小企业不具有整体优势，这就要求中小企业建立行之有效的激励机制，以弥补不足、发挥优势，推进人力资源管理工作效率，促进公司良性发展。中小企业应结合企业实力和实际情况，充分发挥激励作用，建立有企业特色的高效激励机制。比如，赞赏平凡成就。大多数员工的工作少有辉煌成就，恰当、及时地赞赏员工成就，可以放大员工成就感，起到事半功倍的效果。“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”再比如，表彰和奖励努力。员工往往喜欢因为自己的努力受到奖励，单纯强调表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事，缺少创新性。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励，直接肯定了员工工作态度，而态度决定了工作的努力程度，也就决定了工作效率。员工都有自我激励的本能，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。企业应采取多种方式充分调动员工的本能实现自我激励，促使他们实现最大的激励度和生产率：在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；为所有员工建立目标和挑战；适度授权，让部属有适当的自由度；提高员工工作中的自主权；对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；如果员工的工作单调，尝试给工作添加些乐趣和花样；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错，避免粗暴批评；树立榜样是最好的激励；激励处于低潮状态的员工；日常闲谈中多表示赞赏，让员工看到，每个人的工作都很重要，大家都能实现自己的目标；多加鼓励：一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞等；设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。在员工激励机制中，应以朔造人、培养人为本，既为人提供进步、发展的机遇和平台，又为社会培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。以人为本的管理思想具体包括：提供职业指导，为员工制定满意的个人职业发展计划，让员工看到自己光明的前景；关注个人抱负，鼓励员工自我发展的愿望；尊重、关怀每位员工，鼓励每个人都成为明星；提供全面在职技能培训，鼓励外出培训进修、提高业务水平；管理者与员工交流在过去的一年里最好的工作体验；建立合理提升机制，尽量选拔内部人才；给优秀员工获得荣誉、提升地位机会，使其受到充分尊重；搭建平台，使全员有机会参与公司管理，分享决策权、管理权。在许多中小企业员工管理过程中，常存在一种通病，即采用“自上而下”、“一刀切”的“管”理模式，致使所有员工仿佛变成一个员工，所有工作则变成一种单调、机械的工作，员工就像一个个毫无生气的“工作桶”，使公司失去了发展的原动力。基于目前现状，中小企业应把建立高效人力资源管理机制作为企业发展的核心战略，摒弃旧机制、扬长避短、发挥企业的创新精神，建立、完善人力资源管理机制并积极组织实施，以提升企业发展的原动力，同时为完善其他管理机制搭建平台，促进企业良性发展，这也是实施高效人力资源管理机制的现实意义和最终目标。

新员工的入职管理是人力资源管理中的一小部分，但却是员工管理的起点部分，入职管理的好坏直接关系到员工后续管理工作的开展。尽管我们知道新员工管理的重要性，但是，在现实管理工作中，有很多企业忽视这一问题使得管理流于形式，或者是管理工作没有落到实处，成为一种“费力不讨好”的管理。结合新员工和企业的实际情况，可以从以下几个方面加强新员工的入职管理。目前，国内企业与世界优秀跨国公司存在着明显的差距，这种差距不只体现在人才、技术、产品、市场、利润和创新等“硬指标”上，还体现在管理理念、文化精神等“软指标”上。首先，入职培训可以帮助新员工了解企业文化、规范、价值观、工作内容及企业发展方向等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化观，为以后在工作中更快的适应企业、适应群体做好初期的准备工作。企业应该抓住这一机会，向新员工展示企业。其次，企业应该开诚布公，对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应该在交流中做出说明。由于国有企业机制及历史问题，在市场上的人才竞争力相对较弱，使现有的大部分国有企业都很难做到真正靠实力留住企业想要的人才。所以很容易出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等企业行为，效果适得其反，为以后人才的高流动留下了隐患。再次，加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展望。尽管国有企业在人才的社会竞争中有很多的弱势，但比起私有企业来说，还是有较多的能吸引人才的优点，如福利、稳定性。企业应该抓住自身的优势，通过培训向新员工展现出来，并在以后的交流中不断的强化蒂固这一思想，让员工有一种选择企业的自豪感和优越性。最后，培训内容的选择上应该尽可能根据实际工作的需要而设置。培训的内容既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。在培训老师的选择上也很重要，培训老师就相当于是员工进入工作状态的启蒙老师，学识渊博，有领导魅力的老师一般都容易为他们所接收，对培训的效果也起到了很大的影响作用。同时，好的培训老师群体，在一定程度上也能体现企业的实力。职业生涯管理是指企业为确保在需要时可以得到具备合适的人员而采取的措施，它包括职业生涯规划和继任管理两个过程。通过对员工职业生涯的管理，企业能达到自身人才需求和员工职业需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。在职业生涯的管理过程中，管理者主要起支持员工发展，为员工安排发展机会，参与职业生涯开发讨论等的角色和作用。企业主要是制定职业生涯管理的相关政策和程序，为管理者和员工提供不同的职业生涯机会，并提供服务。对于新员工的职业生涯管理，首先可以设计多种职业发展途径，满足员工的自我成就需要。优秀员工较多，难以全面实现个人成就需要的情况下，企业可以适当的丰富职业发展途径。如设计双重职业发展途径，为管理人员和专业技术人员设计平行的发展体系，管理人员进行行政晋升的同时，技术人员也可以在自己的研发领域晋升，这样，技术人员就不必进入管理层，也可以获得同样级别的晋升。当然，前提条件是不同途径、不同职务的薪酬级别是可比的。在新员工入职的初期管理中，管理者应加强对新员工各方面的了解并对有关材料作相应的收集并存档，为员工以后的晋升管理提供参考。在为员工提供职业生涯咨询的时候，应尽量使员工的个人愿望与公司现有的能提供的条件相结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，以更快的实现自我成就的需要。其次，既要警惕“彼得”现象，也要防止人才浪费。“彼得”现象就是把员工提到一个高于他们能力范围的职位上，造成组织效率下降的现象，即人不适其事。人才浪费就是把高能力的人放在低于其能力的职位上，造成大材小用的现象。如何在压力与松弛之间选择一个合适的度，是做好员工职业生涯管理的难点。韦尔奇说：“当人力资本枯竭时，公司就完了。”今天，用这句名言来审视企业的人力资源状况时，很难用“乐观”两个字来加以概括。不少企业的人力资源体系相当脆弱，无法抗击市场风云的千变万化——当竞争对手发力从你这里挖人的时候，你的“人才城池”还能固若金汤吗？当企业经营遭遇困难的时候，还有多少人能与你风雨同舟、共渡难关？当企业发展新业务、开拓新市场时，人才配置能及时到位吗？如果这些问题的答案不是百分之百的肯定，那就说明企业的人力资源体系有问题，需要引起企业管理者的警惕。其实，管理者都明白人才之于企业的重要性，但在管理实践中往往对人力资源安全的警觉度不够，自以为天下太平，直到后院着火了才惊叫“大事不妙”。因核心人才“背叛”而导致企业经营陷入困境的悲剧无数次地上演过，职业经理人与企业的矛盾也闹得沸沸扬扬，甚至对簿公堂，反目成仇。出现这种情况，当然不完全是企业的责任，也有职业经理人的品行、操守等问题，但企业为此要付出沉重的代价却是不争的事实。因此，预防此类悲剧的发生，是企业负责人必须绷紧的一根弦。不要放弃培训。人才流失带来的一个显著后遗症是很多企业都患上了“人力资本投资恐惧症”，对培训投入失去了信心。许多企业抱怨：企业花了钱却是在为别人甚至是在为竞争对手培养人才，这种投资不划算。实际上，这是国内企业在人力资源管理上陷入的又一个泥潭。——越舍不得培训就越留不住人才。越留不住人才就越舍不得培训。如此恶性循环，最终导致企业成了一座沉淀不了优秀人才的“空城”。由此可见，新员工的人才管理优为关键。

用24%腈苯唑悬浮剂、5%烯唑醇微乳剂、250g/L吡唑醚菌酯乳油、22.5%啶氧菌酯悬浮剂4种药剂进行香蕉叶斑病防治试验，以常用杀菌药剂30%苯醚甲环唑悬浮剂和250g/L丙环唑乳油作为比较，进行田间试验防效对比。结果表明，4种处理药剂对香蕉叶斑病具有良好防治效果，最高防效达到74.03%，药后21d防效最高仍达69.94%，其中22.5%啶氧菌酯SC和250g/L吡唑醚菌酯EC的药剂防效速效性和持效性均好；24%腈苯唑SC药剂防效速效性好，持效性次之；5%烯唑醇ME速效性好，但持效性稍差。4种药剂对作物发育无不良影响，可以在香蕉种植上作为轮换药剂推广使用。

随着全球经济一体化进程的推进，市场竞争的日趋激烈，当今世界经济竞争表现为产品的竞争，更是技术竞争、人才的竞争。面对新的竞争形势，每个企业如何提高自身的竞争优势，是每个企业亟待解决的课题。而人才资源已成为实现企业战略目标的关键因素，人才之争成为市场竞争中的核心内容之一。企业的发展面向新的机遇和挑战，面临的挑战越来越严峻，要在严峻的挑战面前稳操胜券，企业应有自己良好的人才理念、企业文化、经营思想和品质策略，一个企业能拥有更多的人才，它才能在日趋激烈的竞争中占据更大的优势。人才的重要作用被提到一个新的高度，所以企业必须要培养和选拔出优秀的人才，确保一个企业兴旺发达和长治久安。所谓人才，是指具有较强的管理能力、研究能力、创新能力和专门技能的人群，是人力资源中有较高素质的、更具价值的重要部分，它决定着经济发展的方向。全面发展的创新型人才应具备以下五方面素质：一是要永远充满对新知识的渴望，并善于获取知识，具有较宽广的知识面。二是要有提出问题，发现问题的能力。三是有强烈的创新意识，在科学研究和生产实践中，涌动着强烈的创造欲望和激情。四是要有科学研究的素质和创造思维能力。五是要有脚踏实地、不惧艰难、勇于攀登的精神和严谨的学风。现代企业人才必须具备的素质：道德素质、文化素质、心理素质、身体素质。人才的培养与企业的用人理念、人才需求息息相关，必须更新观念，树立新的思想，培养企业需要的人才。随着市场竞争的日趋激烈，建立完善的人才培养系统并使其达到系统效率最优，是使企业人才培养工作充分发挥作用的重要途径。培训员工是一个公司成熟的标志，企业如果想要留住优秀人才，关键是应给企业员工提供完整的培训计划，并且帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致并努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。只有用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。另外还要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，提前给予他们晋升机会，安排合适的工作。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。企业人才要具备实事求是的科学态度，严谨务实的工作作风才能取信于广大职干人员，树立起个人的形象。现阶段的人才是在和平年代和一个需要不断创新与变化的环境里成长起来的，一般来说，现代企业当中的人才具有的思想敏锐、思路开阔、勇于开拓进取等优点；但在面对名利、权力、金钱、色情、人情这道道关卡，有的人还缺乏坚强的抵御能力，必须加强教育。使他们时刻保持清醒头脑，做到自重、自醒、自警、自励。管理人才，必须系统地学习领导科学理论，掌握现代管理知识和技术，举办管理岗位培训班，按照不同层次管理人才的需要和知识结构，系统地学几门领导科学，管理科学的课程，提高管理人才的管理能力和水平。实践锻炼是培养领导能力的更重要的方面，对与现阶段的管理人才，企业应该对后备人才早压担子促其早成才，通过日常处理领导事务的实践和“爬台阶”的锻炼使管理人才增长才干，同时还要注意创造环境，有意识地使管理人才受到锻炼。一是企业的管理人才，让其在从事管理工作的同时，又发挥其专业所长，积极参与技改、科研工作中，成为又懂管理又熟悉业务的复合型管理人才。二是注意因才施教，对管理人才中业务拔尖的人才，要逐人详细做好业务方面培养规划，保证其在从事领导工作的同时，不影响业务的发展。保证人才有从事业务工作的良好的环境条件，要避免因对人才使用不合理，而造成人才的浪费。人员培训其根本是企业成为一个学习型组织的重要途径。对于员工而言，培训不仅能够提高技能，而且还可以丰富职业生涯和提高事业成就感，从而提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度。建立科学的绩效评估机制，企业人才缺失的一个原因在于现在企业缺乏一个科学的绩效评估机制，员工的待遇与对企业的贡献不符，从而使员工觉得不公平。而通过建立以培养能力为导向，并与员工的工作绩效挂钩，同时注重员工的职业道德、知识水平和技能水平的新的技能人才评估体系，让员工既能看到通过努力工作而得到的待遇，又能看到自己对企业的贡献。企业人才的选拔，企业是人才荟萃的地方，其中不乏人才，要在芸芸众生中做到对人才早发现、早选苗、早培养，必须在人才的选用上做到：创造宽松环境，引入竞争机制，拓宽识人渠道。创造宽松环境。首先，选人用人观念上要有大转变，不可否认，受传统观念束缚，企业在人才的选用上，论资排辈的思想还占有一定地位，要彻底冲破这一禁锢，必须在观念上实现突破。其次，坚持管理人才能上能下的制度，为管理人才上岗铺平道路。结合实际情况，制定对管理人才定期考核，实行能上能下，任期届满适时调整或换岗交流的制度，保证青年管理人才有崭露头脚的机会。再次，引入竞争机制。竞争是市场经济具有强大生命力和活力的最本质的内在因素，有竞争才有比较和鉴别，才能显示出孰优孰劣，要使优秀管理人才脱颖而出，就要在管理人才的选拔任用上引入竞争机制。最后，拓宽识人渠道。视野开阔，才能将优秀管理人才尽收眼底。现在的时代，我们应该把领导、组织部、人力资源部的视野与群众的视野对接起来，公开选拔目标和基本条件，形成多方位、多层次、多形式举荐人才的氛围。传统的人才开发与管理工作将员工视为企业的成本负担，以被管理的对象为对立面，忽视了管理对象——人本身的能动作用。“设计工作报偿必须体现企业与人才的‘双赢’原则，改变企业与员工仅仅是一种简单的雇佣关系的传统观念，在企业获得利润的同时，创造一批高收入者”。科学的薪酬制度，能够让企业与员工成为一个荣辱与共的利益共同体，促使员工进行有效劳动，使员工的目标与企业的战略目标协调一致。对企业中的人做一个基本的价值倾向判定，然后再确定管理途径和手段，继而调动企业中人的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切管理活动，并且在这个过程中来锻炼人的体力和智力，完善人的意志和品质，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展，促进人的智力提高，实现人力资源配置优化。人本管理是对人性特质的再培育、激发和利用，能充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。在现代经济环境不断变化的环境下，企业竞争力的保持有赖于其与外部竞争环境的协调，这样的协调与其创新意识、创新成果密切相关，企业的创新又完全取决于企业内所有人员的积极性与创造性的发挥，所以，在经济全球化的竞争环境下，企业经营者应当切实进行人才开发与管理工作观念的创新，当前最重要的是树立“以人为本”的新观念，企业经营者无论是在经营理念上还是于经营实践中都应将企业的员工视为企业发展的根本，把人才选拔、培养和使用放在企业最重要的位置上，通过对企业员工生理、心理等方面需要的满足，激发员工工作的积极性与创造性，促使员工与企业一起成长，最终实现通过员工来实现企业的成长。与企业人才开发管理工作相关的企业内部管理主要体现为企业的人才机制与企业的产权制度两个方面。从企业的人才机制来看，企业要积极稳妥地推进人才战略规划，主要经营者应在经营管理实践的基础上尽可能地去学习、研究现代企业管理理论和方法，以保证自己获得经营企业所具备的能力，在企业用人机制的构建上，最为重要的是制定出一个动态的人才结构，要使高中低人才、管理人才和科技人才保持合理的比例，并根据企业的发展实际不断进行调整，在此基础上，以“任人为贤”为选人用人的目标，为企业人才的使用和脱颖而出营造一个良好的环境。从企业的产权来看，建立有利于激发企业人才积极性性与创造性发挥的产权制度。要求企业结合自己的实际对产权制度进行适当的改革与创新，其根本是使企业的职业经理人能尽可能地享受到企业增量的分割权，特别是对那些对于企业生产经营有关键作用的非出资管理者（高级管理者、核心技术人员）的产权进行有效保护，以此来使其人力资本的价值得到实现，从而保证企业的员工能将自己的发展融入企业的长远发展之中。“企业文化是企业员工在长期生产、经营实践中逐渐形成的共同价值观、信念、行为准则和行为方式的综合体现”。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。塑造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今企业不能不面对的重大课题。企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。随着企业不断的深化改革与发展，需要大批具有复合型能力的人才，综上所述，不难看出，企业单位人才的选拔，培养是一个复杂的系统工程，要完成这一伟大工程，人力资源部必须站在新高度，拓宽新思路，采取新举措，认认真真地抓好每一个环节，扎扎实实地培养出一大批的优秀人才，为企业的跨越式发展提供人力资源保证。

企业年金，即企业补充养老保险，是一种由企业单位自主发起设立、企业员工自愿参加的补充养老保险。2004年5月1日，劳动和社会保障部出台《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》，初步确立信托型企业年金的制度框架，明确了企业年金市场化运作的大方向和规则，这是建设我国养老保障“多支柱”体系的重要战略步骤，标志着企业年金制度已经进入正轨和市场健康发展的良好开端。近年来，由于积累制个人账户式企业年金日益成为主流，精算在企业年金中的作用逐渐弱化，基金投资日益成为制度成功运行的关键因素。保险公司在基金管理方面与专门的资产管理机构相比略逊一筹。但作为企业年金市场重要的产品提供者和服务商，对中小企业有不可替代的巨大优势。在我国，保险公司通过发挥自身优势，主要通过“一站式”服务和账户管理人方式参与到企业年金市场中。保险公司通过为企业提供方案设计、账户管理、投资管理、待遇发放等一站式服务，满足企业全方位一揽子金融服务的需求。这是比较适合我国企业年金发展初期的管理模式。账户管理主要分为权益账户管理和财务账户管理。企业年金权益账户是记录计划参与人权利和利益的工具。企业年金财务账户是记录企业年金计划总资产状况和个人积累状况的工具，是基于权益账户而建立，又是权益账户的账面反映。财务账户首先由企业年金计划承办机构管理和维护，资产则由托管银行保管。鉴于保险公司的特点，在成熟的信托模式下，账户管理人的角色并不适合保险公司，银行在这些方面有天然优势。有所为有所不为，保险公司没有必要在企业年金市场中面面俱到。明确定位，发挥自身长处，才能成为市场中的有力竞争者。中国的企业年金市场是一个由银行、保险公司、证券公司、基金公司等多方介入的市场。其中，保险公司具备一定的先发优势。相对于其他金融机构，保险公司拥有完善的培训体系、代理人管理体系，而且有遍布全国的销售网络，市场覆盖率很高。保险公司还通过团体寿险业务与许多企业建立了良好的合作关系，为今后开发企业年金打下了良好的基础。精算技术作为保险公司经营企业年金的核心竞争优势，在产品设计、投资政策的设定、年金资产和负债的评估、资产负债匹配、偿付能力监控等各个运作环节中起着关键性的作用。目前，中国精算师绝大部分都在保险公司工作，为企业年金的健康经营发展提供厂技术人才保证。保险公司可以根据企业的多样化要求，提供“一站式”或分离式服务。也可以根据行业和大中型企业的某一特殊要求，单纯的提供一项或几项服务，降低企业的成本。广泛的销售渠道：相对于其他金融机构，保险公司拥有完善的培训体系、代理人管理体系，而且有遍布全国的销售网络，市场覆盖率很高。可以提供多样化的年金产品：保险公司在产品多样化方面往往非常有优势，这种多样性有利于鼓励竞争，满足客户的不同需求，提高市场效率，具体的多样化年金产品主要包括分红类年金产品、传统年金产品及丰富的领取期年金化产品。专业化资产管理：保险公司可以同做专业化的资产管理公司，进一步提高保险公司对企业年金资产的管理能力，以适应企业年金迅速发展的需要，为推进企业年金发展创造良好条件。综合服务：保险公司通过建立专业的养老保险机构提供捆绑式或分离式的服务，降低企业成本，适应企业需求。在成熟的信托模式下，投资管理人和受托人的角色并不适合保险公司，银行、证券公司和投资基金在这方面有天然优势，这些都极大地削弱了保险公司在企业年金中的作用。保险企业需要在法律规定的框架下寻找自身的定位与角色定位，发挥优势，取得竞争的主动权。资本市场火爆对资金分流的影响依然在保险业有所显现。业内人士预计，2008年保险业总资产将很快突破3万亿元，而根据10%的入市比例，2009年入市保险资金将可达到3000亿元之多，而在股市持续火爆的预期下，保险资金的入市比例还有望调高。这些都进一步拓宽了保险资金运用渠道，利于保险公司调整投资组合，更好地分散投资风险，逐步提高保险资金收益。而且货币市场和资本市场可以为保险资金运用提供丰富的投资工具，这必将提高保险业在企业年金市场的竞争力。此外，中资保险公司极有可能参与企业年金游戏规则的制订。保监会明确表示，将积极推动和鼓励保险业参与各项企业年金改革试点，包括某些特定行业年金试点或各个省市地方企业年金试点，及时总结经验，完善制度和监管。这将使保险公司在产品开发、销售渠道、客户服务等方面处于更有利的位置。首先，来自其他金融实体的挑战。企业年金市场必将是多个行业、多个主体的竞争，金融行业大行业、大企业的自我统筹管理，各种中介服务机构等，这些市场主体有的在资本实力方面具有优势，有的则擅长于账户管理，而有的在投资运营方面独具所长，这对于保险行业来说，是个巨大的挑战。其次，保险行业内的竞争压力。随着市场的进一步开放，保险主体增多，市场竞争势必激烈，企业讨价还价能力进一步增强，价格下调压力进一步加剧。如何在扩大市场份额的同时又要保持公司盈利将是各保险公司所面临的巨大挑战。最后，来自国外保险公司的挑战。从2006年起，团体险、健康险、年金险市场将对国外保险公司开放，年金是国外大型寿险公司的重头，其经验丰富，人才济济，对中资保险公司来说是很大的挑战。一是加强国家政策支持。为了使企业年金规范快速发展，政府在宏观上应进行有力的调控，一方面以法律规范企业年金，另一方面从政策上鼓励企业年金的发展。当前的基本养老保险替代率较高，应逐步降低替代率，将降低部分归人企业年金，发挥税收政策杠杆作用，支持企业建立年金制度。二是拓宽资金运用渠道。企业年金资产作为长期资产，要求有较高的投资收益，目前保险公司的投资渠道和基金、信托等行业相比还缺乏优势。政府应该在保证资金运作安全的前提下，对于寿险公司资产的投资渠道进一步放宽。三是加速自身建设。从企业年金的业务链来看，包括三个环节：销售、投资管理、行政管理和服务。在销售环节，保险公司有较大的优势，但银行也有众多的网点；投资管理环节，资产管理公司有较强的技术优势，而目前保险公司的资金运用还受到一定局限，银行还可以通过开拓货币和外汇市场提高资产回报率；行政管理和服务方面，虽然目前保险公司已经有部分业务，但是商业银行也可以进行托管。四是提高监管水平。在年金计划方案设计上要注意公平性监管。在资产管理上，保险公司的“一站式”服务过程没有银行托管环节，不利于外部合规性监管。在偿付能力方面，如何设立有效的监管框架和监管指标，保护计划参与人的利益，都是需要研究的问题。按世界银行预测，至2030年中国养老保险基金总规模将高达1.8万亿美元，超过第一支柱下的基本养老保险基金。但保险公司要充分认识到，一方面企业年金对于保险企业的意义不仅在于一个潜力很大的市场，对于提升保险企业的实力和在金融市场中的地位也具有积极意义。另一方面，虽然可以提供多项金融服务，企业年金的社会公益性决定企业年金不会是一个“暴利”行业。中国对于企业年金管理人收益分配又选择了国际惯例中的较低标准。这些标准决定了市场规模今后将可能是企业利润的主要决定因素，参与金融机构只承担其中某个角色则可能成本更高。由于保险公司所具有的特殊性质，具有较强的精算能力、具备产品设计和销售优势、有从事团体养老保险的经验，在养老金发放时可以提供一揽子的服务，降低企业年金的管理成本，更好地适应企业的需求。虽然目前保险公司在拓展企业年金委托投资管理业务上存在法律障碍，在成熟的信托模式下，投资管理人和受托人的角色并不适合保险公司，但是保险公司可以成立专业的养老金公司，承担受托人、账户管理人、投资管理人三位一体的角色。平安、太平人寿两家公司的养老金专业公司已经获得监管部门的许可率先正式成立。企业年金业务是专业化程度较高的业务，需要专业人员和专业公司来运作。目前，跻身于世界500强的34家股份制保险公司有80%以上采用专门的资产管理公司模式运作保险资金。对保险资金运用实行专业化管理，建立资产管理公司模式是保险资金运用改革的基本模式和方向。中资保险公司应通过不断强化保险公司资产管理公司的市场化运作能力，提高保险公司的投资回报率，以明显的投资效益吸引企业年金市场客户。保险公司应进一步加强销售能力，积极拓展企业年金业务，开发个性化年金产品，满足不同层次需求。目前，国内保险公司的企业年金产品仅有简单的几种投资连结产品和分红产品，品种较单一。保险公司应充分利用自身的精算优势及多年的产品设计经验，开发多种企业年金产品供应企业选择，或采用“量身定做”方式为不同类型，不同规模企业提供企业年金计划。保险公司需苦练内功，加速自身建设，充分发掘潜力。保险行业价值链已经由传统型的从产品开始，向客户推销无差别化产品来获取价值的模式转向从客户开始的新型价值链。行业内价值转移使保险公司必须在资金管理与运用、产品开发、保险服务与风险管理咨询服务等领域加速自身建设，充分发掘潜力。最终，保险公司应通过资本实力和风险控制能力来提升自身的品牌优势，用无形资产的价值吸引企业年金市场客户的关注目光。

SWOT法是通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部环境的机会（Opportunites）和威胁（Threats）的动态综合分析来确定企业的生存和发展战略的一种有效而简单的决策分析方法。它在国外商业领域得到了广泛的应用。近年来，随着我国加入WTO以及国内企业做大做强的要求，越来越多的企业开始重视战略分析、战略规划以及实施。战略分析是公司制定发展战略的基础，SWOT分析是战略分析的有效工具，在战略制定过程中有着非常重要的意义。通过环境研究，可以认识到，外界在变化过程中可能对公司的生存和发展造成怎样的威胁或提供怎样的发展机会。同时，根据公司自身在资源拥有和技术能力上的优势和劣势，按照两方面的结合点就可以制定出指导公司生存和发展方向的战略方案。该科技公司是某国家级科研院所和国内某大型水电开发集团联合出资兴建，该研究院历史可追溯至1958年，是我国水电建设行业的技术支撑单位。该公司由研究院的若干改制所联合组成，专业领域主要集中在大型水电工程的自动控制、安全检测与隐患处理、模型试验等方面，是我国这些行业比较权威的研发机构。公司（含公司前身）在自动化行业服务近30年，积累了一定的知名品牌产品以及相关发明专利，在行业内享有较高的知名度。公司客户是大中型电力企业公司提供的产品是保障行业用户安全可靠生产的主要监控设备，因此该行业对公司产品要求安全可靠性高、售后服务高、科技水平高。竞争者主要有四大阵营：第一阵营也是主要的竞争对手是国家电网公司下属的某知名电力科技企业，第二部分是以国内其他服务于电力行业的大型企业包括国电南自、河南许继，第三部分是国外厂商如：ABB、维奥集团等，第四部分是一些中小型民营企业。另外，随着基础水电行业近几年的飞速发展，国内服务于其它行业的一些大型自动化企业也虎视眈眈，觊觎水电自动化行业已久，有可能成为潜在竞争者。运用SWOT分析法对该公司内部的优势、劣势、外部环境的机会和威胁进行动态综合分析，根据分析结果提出该公司今后的发展战略。具体来说，SWOT分析法可以分为4种战略决策：第一种是增长型战略，即当公司具有良好的外部机会和有利的内部条件时可以采取这种战略来谋求快速发展；第二种是扭转型战略，即当公司面临良好的环境机会，但是受到内部劣势的限制时可采取扭转型战略，设法消除内部不利的因素，以便尽快形成利用环境机会的能力；第三种是防御型战略，即当公司内部存在劣势、外部面临巨大威胁时可以采用这种战略来设法避开威胁和消除公司内部的不利条件；第四种战略是多种经营战略，即当公司具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁时宜采用的战略，它一方面使自己的优势得到更充分的利用，另一方面也使经营风险得以分散。该公司地处全国5大发电公司总部所在地——北京，同时国家电力政策制定部门、权力机构均在北京，具有一定的区位优势。该公司从属国家级科研院所，人才来源充足，人员稳定，可以保证专业技术领先及后续服务质量不断提高。该公司多年来一直从事水利水电行业自动化技术的开发，产品多次获得国家级、省部级科技进步奖，技术稳居行业前列，是业内公认的行业技术龙头之一。公司两大股东分别是某部直属研究院和国家某大型水利水电开发公司，因此在参与上述两家股东单位所投资的项目建设中有一定的优势。另外，由于该公司多年来从事水利水电行业的自动化技术研发，集聚了一批水利水电行业的客户和人脉关系，也为巩固乃至扩大业务规模奠定了一定基础。该公司的劣势主要表现在三方面，一是缺少统一的战略。公司缺乏清晰的发展战略，各业务部门各自为政，难以形成公司的合力和规模化效益，在行业中缺少话语权。二是职能部门分工不清、责任不明。公司职能部门冗员繁多、职责岗位不清。同样的工作多头重复进行，管理效率低下。运行机制不灵活，难以适应市场经济体制的要求。三是缺少激励机制，员工的积极性没有充分调动起来。第一，国内市场潜力巨大。近几年来，国家一直倡导清洁能源、可再生能源建设，水电能源作为清洁的可再生能源受到国家政策的支持，全国掀起了水电建设的热潮，到2020年，预计将新增水电装机1.5亿千瓦，相当于目前已有的装机总容量，即新增水电装机100%，加上已有老水电厂的技术改造，水电自动化市场潜力巨大。第二，国家对科研院所投入增多。作为国家级科研院所，近年来，国家扶植的力度有所加大，可以充分利用国家在科研上的投资，开发新的技术，寻找新的增长点，作为后续的技术储备并保持在技术上的领先地位。第三，周边及部分第三世界国家水电基础设施投资增多。近年来，越南、缅甸等周边国家水电基础设施投资逐步增多，随着经济发展，一些非洲国家水电开发力度也有所增大，这又扩大了国际市场的需求。不难看出，上述环境为该公司提供了加快成长的外部条件。该公司的主要竞争对手在水利水电行业的影响力巨大，近几年属于快速发展的上升阶段，而且是面向市场、规范化经营的公司，无论从行业影响力、市场化响应速度、公司化管理的精细程度都远远超过该公司。该公司由于处于初创磨合阶段，发展战略尚不清晰，各部门单兵作战，没有形成集团合力，因此，市场地位有所下降。比较而言，主要竞争对手无论是成本控制和经验曲线、规模效应都远远超过该公司。在这样的条件下，主要竞争对手处于行业领先者的位置，对该公司的市场进行清剿，竞争趋于白热化。该公司是服务型科技企业，要树立客户第一、服务至上的理念，并注重员工的培养，只有员工得到成长，企业才会发展。从这个意义上而言，公司企业文化的塑造和发展显得尤为重要。首先，建立公司的绩效考核制度。绩效考核，是提高企业效率的关键。尽快改革分配制度，落实多劳多得、激励先进的原则，让优秀技术人才和管理人才发挥更大的作用。其次，精简职能部门岗位设置，明确职能部门的岗位细则，加强公司的财务管理及现金流的管理，提高公司运作效率。人才是科技企业发展的关键因素，公司应该打破传统用人观念，引进优秀的、有企业管理实际经验的高端管理人才，帮助企业制定发展战略并准确实施，使得企业抓住行业大发展的良机，摆脱目前停滞不前的状态，尽快做大做强。通过SWOT法对该公司的优势、劣势、机遇和环境的分析，可以看出该公司目前在水利水电市场中既具有有利的内部优势，也具有良好的外部机会。因此，目前应采取增长型战略。具体来说，首先，要充分利用公司在两大股东所占据的行业内优势，占领这个市场，作为公司的基础阵地。其次，扩大在其他发电集团所投资的新增项目中的市场，不论多么强大的竞争对手，都不可能包揽全部市场，况且，该公司具有服务于当今国际最大水电项目—三峡项目的业绩和实力，只要充分发挥公司员工的积极性和创造性，必会有所收获。再次，与国内其他水电成套设备公司、大型发电设备制造厂家结合，积极开拓国际市场。该公司已经在非洲、欧洲、亚洲周边国家拥有良好的业绩，后续需要做的是制定国际化策略，积极参与、积极推进国际合作。充分利用国家援外项目的机会，争取政府支持，力争有所收获。学习型组织是以知识为基础，由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织，它要求我们不但要知道做什么和应该怎么做，而且要知道自己为什么要这样做和做得怎样。在日益激烈的市场竞争中，技术人员应不断学习新知识、新技术，提高自己的业务技术水平，管理者和领导者们同样应该不断学习，不断提高自身的管理能力。该公司所从事的工作领域，要求员工既要具有较深的水电行业专业知识，同时还要掌握计算机行业最新的技术技能，因此需要建立学习型组织，不断更新自己的知识领域，这样才能更好的服务于客户。加强企业营销管理，树立良好的企业形象，尤其应该建立企业视觉识别系统，保护企业自主研发品牌。该公司经过在水电自动化行业20多年的辛勤耕耘，已经树立了一些企业自主研发的品牌，应及早进行商标注册，保护公司产品品牌和专利技术。同时利用企业占据的行业优势，充分发挥行业专业委员会和专业标准化学会的平台，引领行业标准的形成和完善。只有这样，才能保持公司的长远发展。创新是科技企业的灵魂，公司应该建立鼓励科技创新的机制，鼓励创新，鼓励将科技成果产品化、市场化，引进创新人才，为企业的长远发展积蓄力量。利用公司在自动化领域多年的技术积累，以及两大控股股东在新领域发展战略的要求，可以开拓在风电控制领域、水处理、水净化领域、大型远距离输水自动化领域的业务范围，在制定战略决策时不仅要着眼于现在，更要着眼于将来，能预测未来自动化行业市场的变化趋势，面对外部环境的变化，分析自身的优势、劣势、机会和威胁，采取多种经营战略，为公司可持续发展奠定坚实的基础。

作为大投入大产出的房地产业，准确的市场定位成为决定一个房地产项目是否成功的最重要因素。房地产开发企业只有做出正确的市场定位，建设出符合客户需求的楼盘，才能顺利达到回收投资、创造利润的目的，最终实现企业的经营目标。市场定位是整个房地产项目开发建设的第一步，目的就是确定项目本身的核心竞争力，创造项目自身独特的价值，让市场中一部分客户喜爱并愿意为此买单，从而占有市场，使房地产开发企业获得最大化的经济效益和社会效益。房地产项目的市场定位必须要依据详细、准确且大量的市场调研数据进行科学系统的整理分析，以此来确定精准的目标客户群体，从而确定项目在未来竞争中的战略地位和发展方向。市场定位是一门严肃的科学，它必须遵循特定的规律。房地产项目的定位，不仅要考虑市场供需、竞争关系，不仅要考虑产品与开发投资的辩证关系，还应当考虑城市发展的影响、地段价值的挖掘、文化环境、生活方式等，这与一般消费产品完全不同。笔者认为，房地产项目科学的市场定位最需要注意以下三个方面：房地产项目的市场定位必须符合企业的发展战略，体现企业的竞争优势，发挥企业的核心竞争力；在可能的情况下打造房地产企业品牌和产品品牌，使开发的项目具有延续性和持续的影响力。如深圳的金地集团，其企业口号是“科学筑家”，立足于在经济发达的城市打造高品质住宅地产。与其企业发展战略一致，金地集团在北京、武汉、宁波、沈阳等地打造了若干个豪宅产品——金地国际花园，这个项目锁定的客户是高层商务人士和喜欢都市生活的成功人士，其市场定位就是创造一个经过科学规划和精心设计的、高舒适性、高交通便利度、高服务品质、有利于商务社交的国际化生活环境。再如SOHO中国公司，其企业发展战略是打造时尚、潮流、高人气的投资类物业，在这样的战略框架下，SOHO中国在北京商务核心区打造的SOHO系列高端公寓和商铺，如建外SOHO、朝外SOHO、尚都SOHO、三里屯SOHO等，都是为财富阶层提供的升级投资产品。契合实际指的是要正确认识房地产企业自身，包括企业的资金实力、政府关系、人力资源储备、管理能力、研发能力等，做一个项目的市场定位时，要结合企业的实际开发能力和水平，不要轻易涉足陌生的领域。开发企业应根据自身现金流的测算和把握，确定项目定位追求方向。例如，就某一个地块而言，开发大众化普通住宅与开发别墅及普通住宅混合体同样可行，后者可能利润空间更大，但风险也更大。作为资金相对薄弱的企业，无疑应该考虑资金的快速回笼，而不是最大的利润空间。在项目的硬性、软性各项指标都很明确的情况下，开发企业自身优势的充分考虑是必不可少的，尤其是高端产品的开发，更需要开发企业契合实际综合考虑自身的条件。因地制宜，顾名思义，就是说要根据各地的具体情况，制定适宜的办法。房地产项目的因地制宜，就是指要仔细研究项目所在地块、区域和竞争市场的各种情况，制定出最恰当的市场定位。具体来讲，就是要深入研究项目所处的城市和区域经济、人文、消费心理、购买习惯等特征；要仔细分析项目的用地情况、规划条件、周边配套等；要分析可能的竞争对手的情况，尽量避免同质化竞争；只有对上述细节进行科学地研究和考虑，才能作出准确的市场定位，确保项目的成功。否则，将会遇到较大的市场阻力。比如著名的天津万科水晶城项目，其建设原址是天津玻璃厂的生产厂区，地块并不是完全空旷的场地，而是有很多生产车间、库房和旧食堂，还有若干铁轨及吊装构架。在做市场定位时，开发商因地制宜，充分尊重地块内的旧有建筑和元素，提出了“欧洲小城、历史庆典”的思路，将水晶城定位为历史积淀下的欧洲小城。在这一定位指导下，开发商并不是按照惯有的操作思路，将整个厂区拆掉平整后建设现代化社区，而是对玻璃厂地块的现有建筑进行有意识的筛选保留，将它们融入新社区的规划当中，像体量宏大的吊装车间、完整保留的货运铁路等，都成为了水晶城社区的标识物。旧有的树木、铁轨、建筑骨架与新景观、新建筑和谐对比、共同生长，使水晶城成为了天津人居的代表作，并先后获得“2005年詹天佑大奖”等多个奖项，获得了无数赞誉。所以，因地制宜对于市场定位是至关重要的。那么，如何正确地去进行房地产项目的市场定位呢？里斯·特劳持的《定位》一书中给予了我们非常清晰的指引，它提到了四个步骤：调研、细分市场、选择目标市场及定位。很显然，这四个步骤不是专门针对房地产提出的，但是，结合房地产企业的实际经营特点，我们可以借鉴和参照并指导我们对具体房地产项目的市场定位。首先，在市场定位之前我们必须要做详细准确的房地产市场的调查研究，而在调研中除了对区域、周边项目的调研外，最重要的是对本项目潜在客户或可能意向客户的调研，这些客户的需求是我们做市场定位最重要的依据，我们要通过问卷调研、座谈调研、街头访问、入户访问等多种形式来了解目标客户的住房现状和预期消费。其次，我们要对房地产市场进行细分，并确定细分市场的标准。以住宅为例，我们要确定是开发高层、多层，还是开发花园洋房、别墅；我们要确定是开发大户型、还是要开发中、小户型；我们要确定是开发精装房、还是毛坯房；我们要确定是开发顶级豪宅、还是普通住宅；我们要确定是开发欧美风格、还是中式风格等。有些开发商抱有一个错误的观念，认为把产品类型做多可以降低市场风险，迎合更多人群的需要，于是，一个不算太大的住宅项目里，既有超小的零居室，又有跃层的超大户型，既有独栋别墅、又有高层塔楼，结果这个项目成了品种多而产品全的大杂烩，最终并不被市场和客户认可。无数个实例证明，产品和品质纯粹的项目往往能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。最后，细分市场确定后，我们还要结合项目实际，精准地选择目标客户群体，即我们的项目要针对哪一类的特定客户，我们的项目要具备什么相应的特色。比如我们已经确定的细分市场是精装修小户型的公寓，我们还要去研究，目标客户主要是购买来自用的年轻小白领，还是购买来出租的富足中产阶级，不同的主力目标客户群决定了不同的项目定位。如果是前者，我们的市场定位就要主打年轻、时尚、青春、活力这些概念，尽可能多地描述一种新的生活方式和感受；而如果目标客户是后者，我们的市场定位就要多一些投资、回报、保值升值的概念。选定了精准的目标客户群，就要针对性极强地进行项目的定位了。定位一方面是为了本项目在市场上和客户心里有一个非常清晰非常深刻的印象，另一方面是使本项目真正成为目标客户非常感兴趣、非常喜欢并愿意为之买单的最终消费品。从这个层面上讲，定位要涵盖本项目的市场形象、口号、品牌、总体规划、单体设计、户型、产品细节、价位等多项内容。这样就完成了市场定位的全过程。由于篇幅有限，这里不对市场定位的流程进行评述。市场调查包括以下四方面内容：①要了解项目所在城市的总体社会及经济发展状况，包括：项目所在城市的经济发展状况，如GDP指标、固定资产投资、消费指数、存款贷款情况等；项目所在城市的经济发展政策，如产业政策、金融政策、房地产相关政策等。②要了解项目所在城市的房地产总体市场现状及走势，包括：房地产指标分析，如房地产投资额、批准预售面积、实际成交面积、未来供应量等。房地产发展趋势预测，如市场走向、客户购买心理变化等。③要进行市场需求分析，包括：购买用途、购买时间、购买区域、购买产品类型、户型、面积、价格、环境、配套、购买原因等。④要进行竞争市场的调研和分析，包括：竞争片区选择；重要竞品选择；重要竞品分析；优劣势对比分析。客户分析就是为本项目的目标客户做一个形象的描摹，主要包括客户群体构成及特征描述（包括：客群年龄、收入、区域、行业、家庭结构、行为习惯、品质需求等），本项目目标客户需求分析（包括：目标客户购房目的、关注点、消费习惯、承受总价范围、装修要求、配套要求、信息来源、本项目买点）。项目分析包括：本项目简介，即本项目各项经济技术指标、地块现状、地块交通分析、景观分析、配套分析等。本项目SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析将直接有助于找到本项目的核心竞争力和最适宜的发展战略。本项目发展战略建议，即对本项目的总体评价、开发战略、开发时机、开发次序、相应策略等。项目总体定位是市场定位流程中最重要的一个环节。项目总体定位包括：整体市场定位、形象定位，即案名和SLOGAN、产品定位、规划建议和价格定位。市场定位并没有一套固定的模板和程序，不同的项目也有很多不同的技巧和方法。只要遵循上述的工作流程，认真完成各项工作内容，那么就基本能做出正确的市场定位。在当今市场大环境不太理想、房地产项目间竞争越来越激烈的局面下，把第一步——市场定位做好，不失为一个确保项目成功、确保企业安全过冬的好办法。