随着中国国内会计电算化的迅速普及，以及内部审计在企业管理层面承担的新任务，现代审计理论和审计实务面临着许多前所未有的问题和挑战。现代企业制度下，内部审计作为企业管理的一个职能部门，不仅具有监督职能，而且具有服务的职能，可以说是一种寓服务于监督之中的职能。

绩效管理是实现人力资源管理的前提之一，也是一个企业管理的缩影，从一个侧面反映了企业的经营哲学和价值观。绩效评估可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。

随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，在国有煤矿行业的人力资源管理机制中，基本都存在结构不合理的状况，直接后果就是职员总体素质偏低、人才流失严重。归根结底，这并不是我们的模式出现什么颠覆性的问题，而在于我们的管理并未实现适应现代发展需要的精细化。下面以央企下属的某煤矿机械制造企业为例，说明人力资源部门如何运用精细管理方法来解决国有企业普遍存在的员工培训及绩效管理方面出现的问题。员工管理是人力资源管理的基础，在企业中，员工的成长是人力资源管理流程中一项重要的内容。近几年来，人力资源市场竞争开始向人力资本层次升级，培训需求爆炸性增长，但对于专业性、技术性较强的企业来说，在过去的员工培养工作中往往最大的困扰在于其针对性不强、培训的目的不明确，实际运用程度差，导致人力资源部门花费大部分时间精力，却没产生显而易见的培训效果。通过实际情况，该公司采取了针对性的多种培训形式，对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培训。主要培训形式有入厂教育、上岗培训、在岗培训等。从2007年至今，该公司对689名新入职的大中专学生进行入职教育。每批大中专学生进入公司，都要组织相关部门用三天时间对公司的发展历史和规章制度进行系统了解，并进行必要的安全教育，考核合格之后分组轮换到各分厂实习两个月，熟悉生产流程，并要写出实习心得，增强新职员对企业的了解和信心，及时树立企业的主人翁意识。在公司内部在岗培训中，为了防止公司的培训流于形式，最终事倍功半，公司人力资源部制定了一整套精细的培训管理系统，主要包括：需求分析，即培训需求分析，也就是说在培训之前先明确培训目的，要求获得什么样的成效，使得公司在培训结束后知道职员学会了什么；培训计划制定，则是针对我们的培训目的，根据具体情况和职员自身素质制定一套因人而宜的培训计划；培训实施和监控，这是两部分内容，把教学和督学分开的目的是实现类似“立法”与“执法”相互监督的目的；培训效果评估，是通过一系列的评估考核方式对职员进行考核定级，端正职员的学习态度，避免出现教而不学的状况。该公司的精细化培训系统本着对企业和职员负责的态度，在企业的职员素质的提升、企业综合能力的增强上都取得了很大成绩。人力资源部定期组织公司下属各分厂领导参加培训需求分析会，通过员工现有记录，如：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、事故率、绩效评估、工作描述、聘用标准等来分析未来需要什么类型的技术和能力，需要具有什么样才能的人及其数量。仅2006年该公司人力资源部通过与分厂沟通了解后，为加强检验队伍素质、分厂基层班组建设，解决新增大量数控设备操作人员欠缺等问题，进行了检验员培训、电焊工培训、计算机培训、工艺培训、班组长培训等40个班次，培训人数6313人。这阶段的工作不仅是对企业的人力资源结构的一种监督，也是对以后的人力资源发展趋势的一种预测。根据培训需求分析制定培训计划。主要是确定培训项目的责任人、培训目标、培训课程、授课方式、培训讲师、经费预算等等。该公司培训的主要对象是一线工人，公司有专门的培训中心，除聘用外部讲师外，公司也拥有一批专业的内部讲师，主要是经验丰富的高素质专业技术人员。这些有经验的技术人员与分厂职工对生产存在的问题进行深入探讨，实行“互动式”教学，既搜集到职工在生产中所遇到的问题，为下一次培训做准备，也对职工技术水平的提高起到很好的作用。这部分的工作让公司的受训职员能很好的接受这些有丰富经验的技术人员的知识的直接灌输，能将技术部门的技术理念移植到职员脑中，为企业生产出多数量、高质量的产品奠定了人力基础。按照培训计划，对每一次培训做详细和具体的培训实施监控方案，明确时间安排、进度安排、教材、课程与课时、培训讲师、资金投入控制、培训场地及设施、培训纪律等具体事宜。对计划的每一步骤进行观察和把握，严格按计划进度进行，对出现的问题及时解决或调整，保证计划的顺利进行。在这个过程中，实施与监控要时时配合，监控与实施要处处制约，以达到双赢的效果。对于职工培训后，每个职员都会根据不同的工种确定不同的考试，每次考试都是经过严格的监考、评分程序。考试不合格的职员重修课程并参加补考。对于考试通过的职员是否能胜任其相应技术水平的情况，人力资源部采用跟踪考核的方法，制定了考核期，根据受训人员所在岗位事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等等指标进行测定，以确保人才的培养质量和工作能力。最后将测定结果反馈到人力资源部。通过这种手段该公司的职员素质得到明显提高。此外，为保证全员持证上岗，公司人力资源部定期组织各类专业人员参加相应的职业等级资格考试。主要采取外部培训的方法，从2006年起该公司规定公司机关管理人员必须持有大专以上学历文凭，2007年公司人力资源部还与中国石油大学联合办学，为该公司职工高升专、专升本开通了学习平台。至今通过高升专、专升本的渠道获得更高学历文凭的人数已达175人。除此以外，该公司还积极鼓励企业管理人员参加社会注册类或职称类考试，在2007年工资方案中，为获得注册类证书、中级以上职称以及中级技师等方面职称发放津贴，促进了职工学业务、学技术的积极性，在全公司形成一种良好的学习风气。为公司职员提升业务和技能水平做出了巨大贡献。为公司未来人才的储备做雄厚的基础。现代企业管理制度推行绩效管理，所以绩效管理一直是企业人力资源工作的重点和难点，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国有企业对绩效考核的操作有了本质上的提高。但是在操作绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，而且考核只是浮于表面，很多时候都是轰轰烈烈的搞考核，对考核结果轻描淡写，对考核所要达到的目的却悄无声息。面对这些国有企业根深蒂固的考核误区，该公司人力资源部在2006年建立了精细的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效改进。公司人力资源部每年对中层领导以上干部进行360度全方位的绩效考核，为了保证绩效考核的战略导向，公司设定了符合企业情况的绩效考核指标，指标有工作态度、组织管理能力、业务能力、团队意思、沟通能力、配合能力、员工印象等方面，中层管理人员互评及其下属职员或工人测评后，由与之相关业务往来的外界人员测评，最后由各中层管理人的直属公司领导测评。全部书面测评结束后，由人力资源部集中统计数据。届时，各中层领导依次做述职报告，由人力资源部和党政工团联合对述职情况打分。最后，将测评分数与述职报告的分数综合起来，实行各岗位的优胜劣汰。对中层管理人员的考核结果不称职的被撤职，降为普通管理人员。而在工作中表现突出，考核成绩优秀的年轻管理人员也有破格提拔的机会。真正建立了公平、公正、合理的考核机制。这样真正的竞争和淘汰机制，使得公司在近两年的人才外流明显下降，公司从上到下每个职员都存在竞争意识，工作效率明显提高。最终使得企业的效益较往年有大幅度提高。劳动合同是职工与企业劳动关系的法律文书，是维系个人与组织关系的纽带，也是职员维护自身利益的凭证。只有通过对劳动合同的管理，才能合理控制人员的“进出”问题，才能在现有国家政策条件下建立一种较为有效的合同管理机制。在劳动合同管理方面，该公司的劳动合同是劳动部门标准文本，并通过签订补充条款对职工在一些政策不太明确的问题上进行了明确的规定，使企业在职工“退出”问题上的操作办法更切合实际，做到“有法可依”。其次是加强合同到期续订的考核工作，纠正以往“看面子，轻考核”的合同管理倾向。明确规定，企业内部待岗人员合同到期原则上不再续订合同。2007年我们在审核各分厂劳动合同后，清退了314名不合理临时用工，为企业减轻了负担。通过采取以上措施，加强对劳动合同管理，使从业人员队伍得到“净化”。薪酬是激励员工作积极性、稳定员工队伍的主要方法，也是留住人才最强有力的杀手锏之一。完善的培训制度、公平的绩效考核是对留住人有一定作用，但并不是长久之计。收入是一个人劳动价值的具体表现，当员工收入不能体现其应有社会价值时，人才流失必然发生。正是因为价值规律的存在，导致薪酬缺乏竞争力成为国有企业人才流失的主要原因。如何使薪酬能真正起到激励作用，通过薪酬杠杆，促进广大职工学习技术、增长才干，努力工作，在满足企业生存发展的前提下提高员工收入水平，这是薪酬工作的重点。在2006年该公司薪酬管理方法里提出了承包单位和非承包单位不同的工资方案，对承包单位实行整体承包经营责任制，实行“承包”和“日常考核”双监控，在平时工资发放问题上，坚持与实现利润及完成工作业绩紧密结合，和经济效益紧密挂钩，非承包单位实行岗位工资和效益工资的融合，固定岗位基数，搞活效益工资浮动。在日常工资发放中，按完成利润和上交资金比例增发效益工资，如发生亏损，除不得发放效益工资外，全体员工岗位固定工资相应下浮。从而真正打破了“大锅饭”现象，既稳定了队伍，又促进了企业发展。天下大事，必做于细，精细化管理是一种科学的管理方法，是可以将有限的人力资源发挥最大效能的过程。精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。人力资源管理与精细化管理的结合，必将有效提升人力资源管理的效率，进而提高工作效率，最终达到提高企业效益的目的。但是，任何先进的管理技术与管理理念都是需要一种自上而下的强大的执行力来保证，需要长时间坚持不懈的严格的执行。执行力的强弱将直接决定人力资源管理精细化改革的效果。在进行精细化管理的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条光明的发展之路的。

企业是以盈利为目的的，制造企业也不例外。制造企业要想健康发展就必须把生产出来的产品卖出去，赢取利润，只有赚钱的企业才会有好的发展。因此，目前在很多的制造企业当中就形成了这样的观念：市场营销是制造企业的核心竞争力。他们的论据很简单：产品生产出来，做得再好卖不出去赚不到钱，质量再好也没用；反之，即便是垃圾，通过合理的营销模式能够卖出去也是成功的。这种想法是有一定道理的，但是过分抬高市场营销的地位，会导致让树枝遮住了树干。在河南有一家水泵生产厂家，销售人员的数量与一线工人差不多，因为老板深信只要把产品卖出去就能让企业有发展。他们的销售人员全国各地跑订单，起初阶段，公司发展迅速，由于销售人员营销有道，接到全国各地很多订单，公司的生产规模很大，工人加班加点赶生产进度。然而，经过调查发现这家公司的利润却很低，原因何在呢？因为公司只注重生产进度，忽视了产品质量，致使产品的返修率很高，仅三包费用就已经相当于其全部利润。随着时间推移，公司的回头客越来越少，同时在行业中也产生负面影响。因此，制造企业在确定自己的企业发展目标的同时，就必须首先确定自己的核心竞争力，事实证明，产品质量的优劣直接决定着制造企业的发展，是制造企业的根本。只有确立了这个根本，再辅以良好的市场营销模式，企业才能够像大树一样茁壮成长，才能够健康发展。提高产品质量不能只停留在口头上，寻找适合企业的质量管理体系是企业发展的重中之重，是每个制造企业必须研究的课题。一般来说，制造业的产品质量控制包括以下部分：控制产品材料的质量，即毛料质量，它决定产品的最终质量；产品零件加工过程中的质量控制；产品组装过程中的质量控制；产品售后服务质量的控制。影响产品质量的因素应该包含职工的素质、加工设备的能力和生产管理的科学性。在这些因素中，加工设备的能力是相对固定的。而人是最重要、最灵活、起决定性作用的因素。提高员工质量意识和员工参与质量管理的积极性，对于质量管理体系的合理建立十分重要。合理的质量管理体系应该遵循六大原则：● 以客户为中心：企业依存于其客户，因此，企业应当了解掌握客户目前和以后对产品的需要，制定相应的措施，保证能够满足客户对于产品质量的要求。● 充分发挥领导的作用：领导者将本企业的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现企业目标的环境。● 必须全员参与：各级人员是企业之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益。这也就是以人为本的管理理念。● 科学过程方法：过程的控制对于制造业来讲也就是要在生产过程中，充分合理的利用有效资源，包括设备资源、人力资源等等，创造最大的生产能力。● 科学管理的系统方法：要根据制造企业的实际情况制定合理的、行之有效的管理文件，来约束职工的质量行为。● 具有持续改进的特点：质量管理体系必须具有持续发展的能力，要随时根据市场状况以及企业自身的经营状况进行改进，持续的改进质量管理方式才是企业发展的保证。质量管理必须是全面的、全过程的、全员参加的。全面质量管理中的质量不仅包括一般质量特征，而且包括成本质量和服务质量，它不仅包括产品质量而且还包括工程质量、工作质量。全过程的质量管理包括：产品设计、各个加工车间的生产合理化安排、制造毛料的控制、工艺文件的合理化、加工设备的合理使用等，也就是从采购开始到产品出厂的全过程的质量管理。在这个过程中就要求全员参与质量管理。产品的质量是企业素质的综合反映，涉及全体部门和员工，提高产品质量需要靠全体员工的共同努力，质量管理人人有责，从企业的领导人员到每个员工，都要学习，运用科学质量管理的理论和方法，提高本职工作质量。全员参与指的是要推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理，并且确保企业在推行全面质量管理过程中，采用系统化的方法进行管理。制定质量管理体系必须做好以下几个方面的工作：第一，强化员工质量意识。“人”在质量管理体系中处于主导地位，起着决定性的作用。所以对企业员工的“质量意识”提升就显得更为重要。那么什么是质量意识呢？质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。提高质量意识需要企业管理者和全体员工的共同努力。首先企业管理者要以质量为中心，将质量管理贯穿于企业发展的全过程，通过优质的产品和满意的售后服务，使企业快速发展壮大。此外，利用多种宣传形式，加大宣传力度、强化质量意识，使员工在头脑中牢固地树立“质量第一”的思想意识。让员工在宣传活动中既强化了质量意识，又加强了自觉性和责任心。纵观国内外成功企业可以看出：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量管理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。第二，制定标准化的工作体系，包括技术标准、检测标准、工作标准等。其中工作标准是指必须根据实际情况制定不同职工的岗位标准，使每位职工都能够各司其职，充分发挥职工能动作用。第三，掌握准确的质量信息。质量信息是反映产品质量和供、产、销各环节工作质量的数据、原始记录，以便在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得到的情况。第四，制定合理的质量监督措施。质量监督包括企业内部的质量审查和经过专业质量审查部门的审查（ISO9001认证等）。质量管理体系文件编制工作结束后即开始生效，质量管理体系投入运行实施。要重点对员工进行教育和培训，掌握全面质量活动的程序管理要求，明确各自的职责和权限，提高员工执行质量管理体系文件的自觉性和责任感。质量管理体系运行控制机制示意图质量管理体系改进是产品质量改进的重要组成部分，是质量管理的主要目的之一，重点是提高质量体系的有效性和效率，为企业及其客户和其他受益者提供更多收益的质量改进活动。企业质量管理体系改进重点是：把满足客户的期望和需要作为推进质量体系改进的基本动力；改进质量体系在资源配置上要充分考虑知识、技术、手段的更新和满足动态管理的要求，在战略上确保质量体系能够更好地服务于企业获得长期成功的总体目标的实现，要把提高质量体系的有效性作为质量改进的主要目标。在质量体系改进过程中，应尽量减少损失，降低质量成本，增长经济效益，有效利用资源，发挥现有资源的使用效率。在经营思想上要强化“面向客户，让客户满意”的理念，明确以“长远发展”而不是“眼前利益”为宗旨，倡导“树立品牌”。通过“三全”质量管理体系的实施，企业可以从采购开始进行合理的控制，提高毛料的质量，在生产中就可以减少由于材料问题引起的废品，减少废品率，降低成本。同时通过“三全”质量管理体系的实施，企业可以在过程控制中，更好地调动广大职工的工作积极性，更合理地对人力资源进行配置，充分发挥每个人的能动作用，减少目前企业中常见的废岗、重岗现象，节约人力成本。在此过程中，由于合理使用加工设备，可以最大程度的发挥每台加工设备的加工能力，使生产过程更加的科学化，提高产品生产的效率。品牌战略是目前企业发展的一个非常热点的话题，树立自身品牌已经成为很多企业都在追求的目标。品牌，是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果等所形成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任。而质量是品牌的本质、基础，也是品牌的生命。只有优秀的产品质量作为基础，才能够树立起优秀的品牌。通过“三全”质量管理体系的实施，制造企业可以达到利用科学的质量管理文件规定职工工作范围，提高职工工作积极性，提高职工工作效率、合理利用设备能力，控制生产全过程中的产品质量和工作质量，从而提高产品的最终质量和对客户的服务质量的目标。产品质量有了保障，就能够在行业中树立企业良好的口碑和企业品牌，也就是以产品质量树立品牌。制造企业的核心竞争力不只是体现在生产的产品质量上，还有诸如售后服务等其他方面。如果每个部门每位员工都能够注重自身的工作质量，也就在不同的范围内帮助企业提高了竞争力。比如：接待部门工作质量有了保障，在客户到企业进行考察的时候能够感受到亲切的接待，给客户留下良好的第一印象；财务部门提高工作质量，能够更好地提供合理的财务数据，是企业能够更准确地进行定位；售后服务人员提高自身的工作质量，能够更好的为客户提供周到的售后服务，解除客户的后顾之忧。这些方面的质量控制，能够使企业更好地找准市场定位，为客户提供满意的服务，无形中提高了企业的市场竞争力。产品质量是制造企业的生命，是核心竞争力，制造企业必须把提高产品质量作为企业发展的前提，因此，必须制定合理有效的质量管理体系并在企业中逐步实施，制造企业也必将能够从根本上提高产品质量，形成质量品牌，提高竞争力，企业也就会得到更好的发展。

新员工的入职管理是人力资源管理中的一小部分，但却是员工管理的起点部分，入职管理的好坏直接关系到员工后续管理工作的开展。尽管我们知道新员工管理的重要性，但是，在现实管理工作中，有很多企业忽视这一问题使得管理流于形式，或者是管理工作没有落到实处，成为一种“费力不讨好”的管理。结合新员工和企业的实际情况，可以从以下几个方面加强新员工的入职管理。目前，国内企业与世界优秀跨国公司存在着明显的差距，这种差距不只体现在人才、技术、产品、市场、利润和创新等“硬指标”上，还体现在管理理念、文化精神等“软指标”上。首先，入职培训可以帮助新员工了解企业文化、规范、价值观、工作内容及企业发展方向等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化观，为以后在工作中更快的适应企业、适应群体做好初期的准备工作。企业应该抓住这一机会，向新员工展示企业。其次，企业应该开诚布公，对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应该在交流中做出说明。由于国有企业机制及历史问题，在市场上的人才竞争力相对较弱，使现有的大部分国有企业都很难做到真正靠实力留住企业想要的人才。所以很容易出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等企业行为，效果适得其反，为以后人才的高流动留下了隐患。再次，加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展望。尽管国有企业在人才的社会竞争中有很多的弱势，但比起私有企业来说，还是有较多的能吸引人才的优点，如福利、稳定性。企业应该抓住自身的优势，通过培训向新员工展现出来，并在以后的交流中不断的强化蒂固这一思想，让员工有一种选择企业的自豪感和优越性。最后，培训内容的选择上应该尽可能根据实际工作的需要而设置。培训的内容既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。在培训老师的选择上也很重要，培训老师就相当于是员工进入工作状态的启蒙老师，学识渊博，有领导魅力的老师一般都容易为他们所接收，对培训的效果也起到了很大的影响作用。同时，好的培训老师群体，在一定程度上也能体现企业的实力。职业生涯管理是指企业为确保在需要时可以得到具备合适的人员而采取的措施，它包括职业生涯规划和继任管理两个过程。通过对员工职业生涯的管理，企业能达到自身人才需求和员工职业需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。在职业生涯的管理过程中，管理者主要起支持员工发展，为员工安排发展机会，参与职业生涯开发讨论等的角色和作用。企业主要是制定职业生涯管理的相关政策和程序，为管理者和员工提供不同的职业生涯机会，并提供服务。对于新员工的职业生涯管理，首先可以设计多种职业发展途径，满足员工的自我成就需要。优秀员工较多，难以全面实现个人成就需要的情况下，企业可以适当的丰富职业发展途径。如设计双重职业发展途径，为管理人员和专业技术人员设计平行的发展体系，管理人员进行行政晋升的同时，技术人员也可以在自己的研发领域晋升，这样，技术人员就不必进入管理层，也可以获得同样级别的晋升。当然，前提条件是不同途径、不同职务的薪酬级别是可比的。在新员工入职的初期管理中，管理者应加强对新员工各方面的了解并对有关材料作相应的收集并存档，为员工以后的晋升管理提供参考。在为员工提供职业生涯咨询的时候，应尽量使员工的个人愿望与公司现有的能提供的条件相结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，以更快的实现自我成就的需要。其次，既要警惕“彼得”现象，也要防止人才浪费。“彼得”现象就是把员工提到一个高于他们能力范围的职位上，造成组织效率下降的现象，即人不适其事。人才浪费就是把高能力的人放在低于其能力的职位上，造成大材小用的现象。如何在压力与松弛之间选择一个合适的度，是做好员工职业生涯管理的难点。韦尔奇说：“当人力资本枯竭时，公司就完了。”今天，用这句名言来审视企业的人力资源状况时，很难用“乐观”两个字来加以概括。不少企业的人力资源体系相当脆弱，无法抗击市场风云的千变万化——当竞争对手发力从你这里挖人的时候，你的“人才城池”还能固若金汤吗？当企业经营遭遇困难的时候，还有多少人能与你风雨同舟、共渡难关？当企业发展新业务、开拓新市场时，人才配置能及时到位吗？如果这些问题的答案不是百分之百的肯定，那就说明企业的人力资源体系有问题，需要引起企业管理者的警惕。其实，管理者都明白人才之于企业的重要性，但在管理实践中往往对人力资源安全的警觉度不够，自以为天下太平，直到后院着火了才惊叫“大事不妙”。因核心人才“背叛”而导致企业经营陷入困境的悲剧无数次地上演过，职业经理人与企业的矛盾也闹得沸沸扬扬，甚至对簿公堂，反目成仇。出现这种情况，当然不完全是企业的责任，也有职业经理人的品行、操守等问题，但企业为此要付出沉重的代价却是不争的事实。因此，预防此类悲剧的发生，是企业负责人必须绷紧的一根弦。不要放弃培训。人才流失带来的一个显著后遗症是很多企业都患上了“人力资本投资恐惧症”，对培训投入失去了信心。许多企业抱怨：企业花了钱却是在为别人甚至是在为竞争对手培养人才，这种投资不划算。实际上，这是国内企业在人力资源管理上陷入的又一个泥潭。——越舍不得培训就越留不住人才。越留不住人才就越舍不得培训。如此恶性循环，最终导致企业成了一座沉淀不了优秀人才的“空城”。由此可见，新员工的人才管理优为关键。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人、机、料、法、环等生产要素进行有效的管理，这是最初日本企业独特的一种管理方法。第二次世界大战后，在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被世界各国的管理界所认识，同时也被各国所效仿、学习、引进、推广。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。“5S”是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Soyoy），简称为“5S”。企业开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。整理就是把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物加以处理，工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金。整顿就是把需要的事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物。整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。物品摆放目视化，标识要清晰，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。清扫就是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫。对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。清洁就是整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，就是对前三项活动的坚持与深入。清洁活动的要点是：车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，提高工人劳动热情；工人不仅要做到仪表、仪容上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。素养即素质，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。推行5S的作用就是要提高企业形象；提高生产效率；提高库存周转率；减少故障，提高质量；加强安全，减少安全隐患；养成节约的习惯，降低生产成本；缩短生产周期，保证交期；改善企业精神面貌，形成良好企业文化。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提高每位员工的素质。整理的实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；制定“要”和“不要”的判别基准；将不要物品清除出工作场所；对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；制定废弃物处理方法；每日由领导和大家自己检查。整顿的实施要领：前一步骤整理的工作要落实；流程布置，确定放置场所；规定放置方法、明确数量；划线定位；场所、物品标识。整顿的“3要素”：场所、方法、标识。物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要定点、定容、定量，生产线附近只能放真正需要的物品；放置物品应易取、不超出所规定的范围、在放置方法上多下工夫；在标识方法上，放置场所和物品原则上一对一表示，现物的表示和放置场所的表示，某些表示方法全公司要统一。整顿的“3定”原则：定点（放在哪里合适）、定容（用什么容器、颜色）、定量（规定合适的数量）。清扫的实施要领：建立清扫责任区（室内、外），执行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，把清扫基准作为规范。清洁的实施要领：保持前面3S工作，建立考评方法、奖惩制度，加强执行，主管经常带头巡查，以表重视。素养的实施要领：服装、仪容、识别证标准，共同遵守的有关规则、规定，遵守礼仪守则，训练新进人员强化5S教育、实践，各种精神提升活动（晨会、礼貌活动等）。步骤1：成立推行组织。建议由企业高层领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持，主要包括成立推行委员会或办公室，确定组织职能，委员的主要工作，编组及责任区划分。步骤2：拟定推行方针及目标。推动5S管理时，制定方针是导入的指导原则，要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。步骤3：拟定工作计划及实施方法。步骤4：教育。每个部门对全员进行教育，说明5S现场管理法的内容及目的、5S现场管理法的实施方法、5S现场管理法的评比方法及新进员工的5S现场管理法训练。步骤5：活动前的宣传造势。5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。步骤6：实施。主要包括作业准备、“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）、地面划线及物品标识标准、“3定”、“3要素”展开、拍照、“5S日常确认表”的实施与实战。步骤7：检查。包括例行检查、问题点质疑与解答、各种活动及比赛（如征文活动等）。步骤8：评比及奖惩。依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩），实施奖惩。步骤9：总结与修正。各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。在5S活动中，适当地导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。步骤10：纳入定期管理活动中。5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产性维护）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。一般来说，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，直接制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。对于那些中小企业来说，一般是重经营而轻管理，在推行5S活动时，决策者不能光追求形式一定要追求效果，按照科学的办法和原则，下定决心稳步的进行，长期坚持下去的话一定会取得很好的效益。

中小企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，都应从自身实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制度化管理的道路，这是中小企业制度创新的方向所在。五要人才观念创新。