长城润滑油前身是始建于1958年的北京煤炼油示范厂，是中国首个含氟润滑油脂的生产和研制基地；1982年成立长城高级润滑油公司，开始进入市场化发展轨道；2003年，中国石化润滑油公司与长城润滑油公司合并，使得长城润滑油成为中国石化润滑油业务主体。目前，中国石化润滑油公司集润滑油生产、研发、储运、销售和服务于一体，具备120万吨/年包装油生产能力，是目前国内最大高档润滑油专业产销集团，是全球第四大润滑油企业。长城润滑油品牌价值从1998年的1.5亿元逐年攀升至2008年的112.68亿元，2004年位居全国500强第68位，是润滑油行业唯一入选品牌。连续5年稳居中国润滑油行业第一品牌的位置。近年来，国内汽车工业等相关行业的快速发展，国外企业大举进入中国市场，促使国内润滑油市场的消费者构成、市场结构、消费模式、营销网络等发生了根本性变化，长城润滑油在市场竞争中遇到了许多新的问题，原有的竞争优势受到了挑战。润滑油行业是中国最早实现完全市场化运作的石化行业。国外大公司都力图通过润滑油业务树立自身品牌形象，为今后进入其它石化领域进行消费者认知上的准备。从1994年起，美孚、壳牌、埃索、加德士、福斯、日本石油等十几家跨国石油公司开始在中国投资建立20多家专业调合厂，总调合能力达到80万吨/年。国外石化企业依托雄厚的资金实力、灵活的营销手段，重点进行高端润滑油市场开发和品牌建设，逐步建立国外品牌质量更高、品质更好的品牌形象，目前占据着中国高档润滑油市场大部分的市场份额（图1）。图1 进口品牌在中国市场占有率面对广阔的市场空间，各润滑油企业纷纷引进先进相似的生产设备和生产工艺，不断增强竞争能力。从2002年开始，昆仑、统一开始进行大范围技术改造，先后引进自动化生产设施、管道调合设施，加强生产、物流的管理。竞争对手引入的新生产设备在工艺控制、生产柔性等方面达到长城润滑油的水平，使长城润滑油在生产体系方面建立的优势地位被削弱。近年来，中国润滑油市场向高档化发展的速度越来越快，SG、CF-4以上产品销售量快速成长，已逐步成为城市车用润滑油的市场主流。当润滑油市场主导产品开始向SG以上级别转移时，长城润滑油同类产品却在市场上表现不佳。长城润滑油渠道价格体系日益混乱。由于长城润滑油所建立的销售网络主要集中在批发流通领域，在长城润滑油不断增长的销售压力和长期反复的促销活动刺激下，产品销售价格变的十分混乱，经销商之间恶性竞争变得十分普遍。长城润滑油现有销售渠道主要是覆盖加油站、润滑油专卖店、零售店等传统销售终端，对日益兴起的汽车修理厂、汽车养护中心等销售网络覆盖能力严重不足。一是依托于中国石化，可在资金、科研、渠道等方面得到强力支持。二是掌握基础油资源，基本上能够实现基础油的供给自足，价格相对比较优惠。依托于燕山石化、高桥石化、茂名石化、荆门石化四大基础油生产基地的稳定供给，长城润滑油在I类基础油上基本实现了80%以上供给自足，质量上是过硬的。三是渠道优势。在长期发展中，长城润滑油已建立覆盖全国的销售网络。从2004年7月起，中国石化润滑油公司实施渠道整合，把旗下原销售渠道全部移交中国石化销售公司统一管理，采取总代理的营销管理模式，利用销售公司拥有的19个省级石油公司（其中9个地处沿海经济发达地区，2.8万座加油站遍布全国各地），形成了庞大销售网络。目前，中国石化润滑油公司以北京、上海、茂名、重庆、武汉五大营销中心为基础，形成了纵横南北、横贯东西、覆盖全国的营销网络。四是以中高档产品填补国内市场空白，树立起较高的品牌知名度和忠诚度。改革开放后，国内对SE、CD级别的中高档小包装润滑油需求开始出现。当时国内其他企业还停留在SB、SC、CA、CB等较低级别的散装油品生产上，国外品牌只能以产品进口的方式进入中国市场。长城润滑油抓住这一商机，率先进行高档小包装SE、CD产品的生产，填补国内市场的空白。20世纪90年代以来，长城润滑油依托在这两个产品上树立的优质形象，实现了稳定发展，基本上树立起“国货精品”、“质量可靠”的品牌形象（图2）。图2 品牌产品总体满意度对比（得分）五是拥有较高的市场占有率。2002年，中国石化润滑油公司对旗下分散经营的润滑油品牌实行统一管理，集中资源打造强势长城品牌。在完成润滑油业务专业化重组后，长城润滑油市场销售量稳步上升，2003～2007年，年销量由99.67万吨逐年提升到131.61万吨，稳居中国市场第一位，其中中档产品市场占有率达到40%。六是合理的生产布局。目前，长城润滑油已在全国建立9个生产基地，分布在以北京、上海、武汉、广州、重庆为中心的地区，布局比较合理。一是长城润滑油尽管有比较高的品牌知名度，但整体品牌形象不足，消费者普遍认为长城润滑油只是国产第一品牌，与壳牌等国际品牌相比，仍有一定差距。特别是在高档润滑油市场上，长城润滑油的认同程度仍然比较低（图3）。二是终端影响力不足。尽管长城润滑油建立起覆盖全国的销售网络，但长城润滑油对渠道的掌握更多集中在一、二级分销商上，在终端市场上更多的是依靠分销商进行开发和维护，长城润滑油对终端缺少足够的影响力，与国外品牌存在比较大差距（表1）。图3 国内各大品牌知名度比较大众消费者市场（CMMS）高端消费者市场（H3）排名品牌消费者份额（%）品牌消费者份额（%）1壳牌20.04壳牌31.752美孚18.46美孚14.523嘉实多9.68嘉实多11.264长城8.14长城10.11表1 2006年车用润滑油市场消费者份额第一，市场快速发展。近年来，我国汽车特别是乘用车发展迅速。2007年全国汽车年销量超过800万辆，汽车保有量突破5000万辆。2008年上半年汽车产销量双双突破500万辆，分别达到519.96万辆和518.22万辆，同比分别增长16.71%和18.52%。其中，私人购车快速增加，特别是私人载客车辆增长迅速，成为推动市场发展的主要动力。专家预测，轿车销量每增加100万辆，每年就会增加润滑油需求9.1万吨。2007年，中国市场仅车用润滑油年需求量就在200万～300万吨。跨国咨询公司克莱恩发布的《2009中国润滑油市场上的商业机遇》报告指出：中国润滑油市场在未来5年内将以每年10%的速度增长，预计到2020年，中国的润滑油消费量将超过美国。第二，消费者对国产品牌逐步认同。2002年以来，长城、昆仑等国产品牌不断进行品牌建设，在整个国产品牌的共同努力下，润滑油消费者对国外品牌的盲目崇拜现象得到了明显改变，越来越多的消费者开始认同国产品牌。第三，新兴终端的兴起给长城提供了同等机会。汽车连锁维修企业、养护企业作为新兴的销售终端，将在润滑油销售中发挥越来越重要的作用，从而使原有的市场格局发生根本性改变，使得众多润滑油企业重新站在同一条起跑线上，为长城润滑油赶超国外品牌提供了机会。首先，汽车制造商、设备制造商将掌握更大的发言权。由于汽车制造商、设备制造商指定用油、推荐用油对消费者有着越来越重要的影响，这些设备制造商在与长城润滑油的合作中将掌握越来越大的发言权。其次，新兴终端的兴起改变了润滑油渠道结构。终端地位的突出，特别是随着连锁型汽车养护、维修企业的日益发展，润滑油的销售将越来越受制于终端企业，长城润滑油原有的以加油站、专卖店、零售店为主体的渠道作用将日益减弱。同时，渠道扁平化的要求也使得长城润滑油原有的四级渠道模式受到挑战。再次，国际石油价格持续居高不下。石油价格持续走高以及国内成品油价格的持续上涨，使得基础油供应形势日益紧张，长城润滑油在外购尤其是Ⅱ类及以上的高档基础油资源上将遇到更多阻力。最后，市场竞争日益激烈。随着中国石化市场的全面放开，越来越多的国际石化企业将进入中国市场，相应地，更多具有雄厚实力的润滑油品牌也将加入竞争者行业，国内的润滑油市场竞争将成为国际化企业之间的竞争。主要包括：为汽车商提供原厂装填用油，即汽车出厂时所加注的润滑油，虽然只是一次性使用、数量较少，但对引导消费者今后对润滑油的选择有重要意义；提供汽车制造商服务站用油，即为汽车制造商所建立的特约维修服务站体系提供专用油品，这部分产品的使用量比较大，也是各润滑油企业争夺的焦点；获得汽车制造商的用油品牌指定，即取得汽车制造商在其车辆维护要求中明确指定或推荐使用长城润滑油的权利；建立全面的战略合作关系，包括为汽车制造商提供全面、系列的润滑产品，为其设计成本最低的油品供应、采购、使用方案，联合进行针对性的产品开发等。营销渠道调整的重点是将长城润滑油现有的以经销商（批发商）为重点的渠道结构转变为以终端商特别是汽修厂等终端为重点的渠道结构。将营销网络建设的重点从区域性批发网络建设转移到零售终端建设，加强终端掌控和信息沟通力度，搭建一个可以直接服务于用户，能够快速沟通信息的平台，以保证各项营销政策的顺利实施。针对销售终端多样性的局面制订差异化的销售政策，转变现有批发商职能。第一种是引导批发商转变为配销商，生产厂家、配销商和销售终端之间通过契约或合资等方式建立一种产销同盟，由配销商承担日常销售和物流配送职能，厂家则专注于市场开发和市场维护。第二种是与资金、管理实力强的经销商合作，利用其原有客户群，依靠产权合作或加盟连锁的方式，组建以合作经销商为龙头的专业换油维护网点联盟，将批发商转变为连锁企业。第三种是全程协助经销商实行深度分销。主要是通过设置市场协销人员，指导、协助经销商进行所属区域内的终端网络的开发和维护，借助经销商的力量实现在广大城乡、农村市场的深度开发。第一种方式，长城润滑油可自行投资建立自有品牌的汽车维修养护企业。这种方式的优点是长城润滑油可以实现对汽修企业的完全控制，使之有效服从于长城润滑油的整体发展需要，同时可以取得比较高的经营利润。其缺点是长城润滑油进入并不熟悉的新业务领域，缺少相关的人力资源和管理经验，并且独资兴建的成本投入比较高，扩张的速度比较慢。第二种方式，长城润滑油以资金投入参股的方式，介入其他汽车连锁养护企业，以股东形式出现。这种方式的优点是可以利用其他企业的已有资源，资金投入比较少；可以由更专业的人士经营管理，避免长城在不熟悉的领域竞争。但缺点是合作方之间会出现冲突。第三种方式，互相提供支持和帮助，以契约或共同利益为纽带进行合作。如长城润滑油提供产品、技术、服务上的支持，共同进行双方品牌的传播等。这种合作方式比较灵活，但缺点是控制力比较弱，特别是随着汽车养护企业地位的不断增强，当双方出现冲突时，长城润滑油的利益很容易受到损害。从长城润滑油的整体战略要求来看，进入汽车养护领域更多的是要解决未来长城润滑油在终端渠道的销售问题。因此，长城润滑油可以更多的采取参股方式，建立与汽车养护企业的合作，避免独自进入不熟悉领域的风险。长城润滑油在高档市场的品牌认知不足和品牌形象不高始终是制约其在高档市场实现快速发展的原因之一。在建立长城润滑油产业链的过程中，应当及时提高长城润滑油在高档市场的品牌形象。实施整合营销传播，通过持续稳定的向消费者传递长城润滑油的品牌和品质信息，扩大长城润滑油的品牌影响；与昆仑等国内品牌合作，共同提高消费者对国产品牌的认同，继续消除消费者对国产品牌的偏见；加强与终端合作，提高终端的推荐力度。通过有效的激励措施，如提供奖金奖励等，促使销售终端的汽车修理工进行长城品牌推荐；同具有品牌影响力的汽修企业合作，借助对方品牌形象扩大自身影响。

民营企业创业初期，找到挣钱的项目后，企业飞速发展的表象掩盖了内部经营管理不足的问题，但高利润期是不可能永久持续的，进入平缓期要求企业必须向规模化发展。此时，企业引入专业化管理人才，希望借助其丰富的管理知识和管理经验，带领企业走向辉煌成为必然趋势。民营企业职业经理人就应运而生。于是，通过朋友的介绍、从同行业中挖取墙角或者猎头公司为中介，成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段。然而，这些并未真正解决企业发展中心诸多“瓶颈”，因为职业经理人自产生起就存在方方面面的问题，因此，如何正确引进和运用职业经理人成为目前民营企业的必修课。企业发展到一定的规模之后，企业家的管理半径不能辐射到整个企业，管理就出现了漏洞和空白区，前期发展过程中潜伏的问题和危机就会逐渐浮出水面。在文化背景上，民营企业家大多文化水平相对较低，尤其是一些家族式的民营企业。而职业经理人文化水平普遍较高，很多还接受过西方教育，熟悉西方的管理理念。由于文化背景的差异，在企业内往往带来一些管理上、机制上的矛盾。目前，中国民营企业老板和职业经理人都普遍缺乏良好的职业道德。企业老板在保持自己对整个企业的掌控权时，要求职业经理人在短期内带来丰厚的利润。而职业经理人又习惯了公众对他们的仰视，他们的不足愈发加重了他们的生存压力以及对资本意志的屈服。他们对未来普遍有一种难以把握的恐惧，这就不可避免地造成职业经理人对老板的戒备，而这种戒备与恐惧心态的极端表现促使其职业行为的严重扭曲。没有良好的管理环境：由于中国市场还不规范，特别是法制环境不健全，道德环境不成熟，现阶段中国还不具备形成职业经理人阶层的条件。特别是管理不成熟，缺乏运作平台，造成职业经理人需要付出更多的艰辛和更大的代价，既要谙熟企业规则和技巧，又要积极适应中国企业的现状。一些民营企业的企业主不愿以股权或期权作为有效的激励机制，甚至降低已约定的工资报酬，奖励机制不能真正到位，造成职业经理人的波动与流失。而职业经理人方面，经理人一碰到不如意、遭遇企业低潮，或者竞争对手高价招手，就拍屁股走人，损害了原企业形象和客户关系，造成民营企业的资产流失。企业主和职业经理人之间这种信托关系会因多种因素的影响而使私营企业主与职业经理人之间产生差异，导致二者互不信任。民营企业想要持久发展，走向良性发展的道路，不解决经营权和所有权的问题，实现职业经理人制度，就无法实现真正的专业管理，企业最终还是难以突破管理瓶颈。所以，企业需要解决以下现实问题：一是是否需要引进职业经理人。要根据公司规模、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度，来思考是否聘用以及聘用什么样的职业经理人。如果企业的内部管理体系本来就不成熟，存在着先天的或者是由于客观原因造成的严重得难以克服的问题，在这样的情况下，即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜。二是以正确的态度对待职业经理人。职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共创辉煌为企盼的与企业同生共荣的信念，避免因缺乏沟通造成反目为仇的结果，给企业酿造无穷的危机。三是民营企业应注重自身的人才培养。目前，国内的职业经理人阶层还有待形成，企业应该充分发挥自身的作用，注重自身的人才培养的投入，重视人力资本的比较优势，从而在其职权范围内，按照企业的战略发展目标，肩负起领导和设计本组织许多变革和改革的重要任务，有效避免因决策不当而造成财力和人力资本的浪费。四是建立有效的激励机制。对职业经理人的激励可以分为短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指根据职业经理人当年业绩目标的完成情况和能力发挥情况的综合考核，每年按年度兑现的激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，以吸引优秀的职业经理人长期工作，避免流失。特殊激励就是实行合伙制，公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的美好明天。这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议。要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事进行调查获得；同时要仔细查明对方看中的是高薪水？还是企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其他的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际工作技能，面试时有意隐藏自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力、跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。把合适的人放在合适的岗位，这是许多老板都懂的道理。但事实上我们做起来往往不能尽如本意。有的老板，因为过度信任而把公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。企业应从内部着手强化委托代理的约束和激励机制，实现委托代理机制和民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言，就是要让委托代理机制的设计既使职业经理人的个人利益与民营企业利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，又从制度和具体的管理措施上有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。建立章程约束、合同约束、组织机构约束、法律约束、道德约束等。综上所述，民营企业想要走向良性发展的道路，应实现职业经理人制度，企业对经理人信任，经理人对企业忠诚。作为一段历史的进程，将来，我们一定会欣喜地看到职业经理人与中国民营企业密切合作的双赢局面。

2005年7月21日，我国根据经济发展状况，结合国际金融环境，及时地进行了人民币汇率形成机制改革和汇率调整，中国人民银行宣布自即日起，开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美元，形成更富弹性的人民币汇率机制，同时宣布人民币对美元升值2%，实现汇改以来，人民币汇率弹性循序增加。根据中国人民银行授权中国外汇交易中心公布的数据，2008年1月2日人民币对美元汇率中间价再创新高，人民币对美元汇率中间价为人民币7.2996元，2008年首日交易日即创下2005年7月汇改以来新高。美元对人民币中间价破7.3大关，人民币升幅达10%。金融市场这一新的变化，无疑将对中国的外贸以及中国与中亚国家的贸易具有较大的影响，乃至世界经济产生深远的影响。改革开放的最近十年来，人民币升值问题已经成为大家关注的焦点，人民币汇率存在升值压力的原因是一个国内与国际间错综复杂的社会、政治、经济利益紧密相结合的问题。造成人民币升值的原因很多，但总的来说主要可分为国内原因和国际原因，从国际环境上，要求人民币升值的呼声日益高涨，主要依据在于中国的贸易顺差，巨额外汇储备等因素。在国内物价日趋上涨的今天，政府希望提高人民币价值，加快吸收外国廉价物品以缓和有可能出现的通货膨胀等等。人民币汇率问题不仅是经济问题，也演变成了国际政治问题。有些西方国家学者频频呼吁人民币升值，或是出于嫉妒，或是转移国内对当局的指责，亦或是为了争取国内制造业的选票。引发西方国家呼吁人民币升值的主要因素有以下几点：一是人民币汇率过低，二是中国拥有大量的外汇储备，三是中国廉价商品大量出口造成世界通货紧缩。有人认为，导致日本和欧美通货紧缩是由于中国廉价产品大量出口造成的，因此中国应使人民币升值，在世界经济中担负相应责任。美国之所以施压人民币升值，是认为中国实行的“盯住美元汇率”政策，使美元贬值的积极效用没能全面发挥，只是“极大地增强了中国企业的出口竞争力，刺激了中国产品的出口”，尤其是2002年美元贬值的同时，美国外贸逆差却创出了4352亿美元的历史峰值，对华贸易逆差达到1031亿美元。美国通过美元贬值，既能减轻其外债负担，每次美元大幅贬值都能使美国债务减少三分之一，又能刺激其产品的出口，还能转嫁其各种经济危机，成为其对其他国家进行剥削的主要形式。近年来，关于“亚元”问题的讨论已越来越热，哪种货币能够成为未来“亚元”的载体，已变成一个日益敏感的话题。日本由于其经济十年来的萎靡不振，日元充当亚洲货币主导的可能性在变小。逼迫人民币升值，目的就在于想通过人民币升值，打垮人民币对日元的挑战，确保日元的未来主导地位。从经济学上讲，主要有以下几个方面的依据：第一，人民币汇率自1994年以来已近10年没有进行调整，而这10年中国经济和国力已经发生了深刻的变化。1994年中国人均GDP折合美元为2100美元，2000年中国人均GDP为856美元，2003年人均GDP为1087美元，2004年人均GDP为1490美元，2005年人均GDP达到1703美元，2006年是2017.6美元，2007年人均GDP为2280美元。第二，按照国际经济学的理论，外汇节余过多本身就表明外币定价过高，本币定价过低，本币有升值压力。截至2007年，中国的外汇储备已高达1.6多万亿美元，中国已成为世界上第一大外汇储备国。第三，从2001年以来，世界各主要货币包括东南亚国家的货币对美元都大幅度升值，只有人民币对美元的汇率一直没有调整，即人民币实际上也跟随美元对其他货币大幅度贬值。且不说20世纪90年代人民币是不是过度贬值或定价过低，单说近年来其他国家的货币对美元都大幅度升值，只有人民币对美元的汇率没有变化，仅此一条，就可以判断人民币对美元的价值有可能低估。中国与世界上几乎每一个国家的贸易都在增长。最明显的一些变化还是在中国周边地区。以蒙古为例。根据世界银行的数据，直到20世纪80年代末，蒙古经济还完全为前苏联所控制，其95%的出口都是面向苏联或其东欧卫星国。现在中国是蒙古最大的投资国和贸易伙伴。以美元计，2004年上半年蒙古约有60%的出口商品流向了中国，27%的进口来自中国。贸易联系正在为中国与中亚国家建立更稳固的关系铺平道路。中国正在建设或力促兴建的项目包括：从俄罗斯和哈萨克斯坦通往中国的石油和天然气输送管道，以及连接中国与俄罗斯、蒙古和缅甸的铁路线。贸易正在推动基础设施方面的支出。俄罗斯、蒙古和哈萨克斯坦拥有石油、天然气、铁矿石、铜等中国急需的资源。国际环境的这一转变对中国来说可谓巨大，在整个冷战时期，甚至在中国历史上很多时候，中国都是被充满敌意或怀疑态度的邻国包围的。中国政府已为缓解这些担心做了很多工作，特别是消除邻国对中国经济威胁的担心。当2002中国加入世贸组织时东南亚和印度等邻国尤为担心中国廉价的产品将涌入它们的市场，损害其本国生产商的利益。但当前对中国存在巨额贸易逆差的是遥远的美国和欧洲，因此，亚洲邻国对中国经济崛起的担忧正在消退。世界银行旗下国际金融公司（International Finance Corporation）的首席经济学家斯道延。坦尼夫说，亚洲邻国的心态已经变了，它们现在认为中国的经济崛起对它们是个机会，它们可以从中受益。虽然许多亚洲邻国对中国的担心依然存在，但中国已越来越被视为一个商业伙伴，它的经济崛起能给别人带来利益。中亚是指位于中亚地区的哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦和土库曼斯坦五国。其自然资源丰富，但产业结构单一；原材料工业发展较快，但加工工业滞后，且重工业依赖出口，轻工业依赖进口。我国西北的新疆作为中亚和南亚弧形经济圈中心，独特的地缘优势，无疑成为我国与中亚经济合作承接地和聚合点。通过其与中亚的贸易，构建中国与中亚各国陆上资源大通道，成为我国建立全球资源供应体系中一个重要组成部分。除了地域因素，我国与中亚贸易也有互补性。据1995～2006年新疆统计年鉴，新疆出口到中亚的商品主要是棉纱、肠衣、鞋、服装类、家用电器、日常生活用品、机电产品、汽车、工程机械等。从中亚主要进口能源、原材料商品，如钢材、原油、化工产品、有色金属、废旧金属、非金属矿石、金属矿石、木材、畜产品、机械配件等。尽管中亚及其辐射地区的购买力比不上发达国家和地区，但因其消费结构的特殊性且消费水平较低，目前通过我国西北部的新疆基本上能够满足中亚从我国的进口需求。人民币升值可以改善我国与中亚的贸易条件。随着人民币汇率的升值，我国从中亚地区进口的能源、石油以及非金属矿的成本得到了改善。近些年来，我国政府主导的固定资产投资增长居高不下，从中亚等国进口的能源和原材料等初级产品所占比重大幅攀升。同时，我国经济的迅速发展导致进口需求的上升无疑在一定程度上提高了国际原材料、技术密集型产品的价格，进一步造成贸易条件的恶化。人民币升值将会降低进口产品价格，特别是原材料和高科技设备价格的降低，企业将会加速技术引进，提高生产效率，进行产品更新换代，实现产品动态比较升级。人民币升值可以优化我国与中亚贸易的商品结构。目前，我国的贸易结构还不是很合理，大多数企业都处在劳动密集型且技术含量不高的水平上，加工收益近80%被拥有高新技术的知名品牌的外国所有者所转移。通过人民币升值的手段，可以最有效率地把制造业中那些技术含量与附加值低的、管理不善地挤出去，这符合中国产业结构转变的发展方向。因为本国货币的持续升值让它们面临“优胜劣汰”的压力，从而不断激励企业创新、再创新。最终走向世界知名品牌之路。可见，人民币升值对于推动我国企业贸易结构调整并激发其自主创新，实现可持续发展具有重要意义。根据一般的经济规律，实际有效汇率的进一步上升会削弱出口。由于人民币对美元汇率的升值，会造成出口产品的美元价格的提高，直接影响出口产品的市场竞争力。因而会削弱我国对中亚地区的出口。但是，根据《人民币汇率升值与贸易余额实证分析——以新疆对中亚贸易为例》的资料显示，在1994～2005年人民币汇率持续升值的同时，新疆与中亚的贸易余额与人民币汇率存在负相关系。从人民币汇率与新疆对中亚贸易余额相关性的回归分析中，也同样证实了直接标价下的人民币对美元汇率与中亚贸易余额存在负相关系，即人民币对美元升值会引起新疆对中亚贸易余额加大。这是因为，虽然人民币对美元的名义汇率升值，但人民币的实际有效汇率是在下降。实际有效汇率不仅涉及一国主要贸易伙伴国货币的变动，且剔除通货膨胀因素，更全面反映一国货币的对外价值，也更准确反映一国相对于贸易伙伴国的竞争力。即一国实际有效汇率下降，该国产品国际竞争能力相对提高，贸易账户余额易出现顺差。此外，也不能忽视包括中亚在内的其他亚洲国家的货币对美元是否升值。第一，考虑调整出口退税率，减少对高能耗低附加值商品的出口补贴。第二，加强对短期资本流动的管制是降低人民币进一步升值的重要途径。对于像企业境外直接投资、大型中资跨国公司的全球资金调拨以及银行持有更多的海外资产等应逐步放宽，扩大国内企业和居民用汇的权利等。第三，降低人民币存款利率或提高贷款利率。存款利率应下调到使人民币的收益率低于其他国家货币如美元的收益率，从而有助于避免大量“热钱”流入我国，降低人民币来自资本项目盈余的升值压力；提高贷款利率会增加出口企业的成本从而会引起出口增长放慢，降低人民币来自经常项目盈余的升值压力。第四，适度控制、合理利用我国的外汇储备。合理利用我国充足的外汇储备，提高企业出口竞争力，这是应对人民币升值贸易冲击的关键。由人民币升值压力微观基础的分析可知，由于人民币升值压力很大程度来源于大量外汇储备，所以利用我国目前大量外汇储备来进口石油、粮食、矿砂和技术设备等我国紧缺资源和亟须技术，不但可以缓解大量外汇储备所累积的人民币升值压力，而且可以提高我国企业生产能力和整体素质，最终有利于对外国的产品出口，充分发挥人民币升值对我国贸易的有利作用。第五，循序渐进地改革人民币汇率形成机制。浮动汇率制度是我国汇率形成机制未来的改革方向，所以最终缓解人民币升值压力，保障我国对外贸易快速平稳发展，必须落实到汇率形成机制改革上来。

全球化浪潮的兴起预示着一个新时代的来临，管理学大师彼得·德鲁克指出：在这样的时代里，“唯一关键的事情就是创新”。技术创新在现代社会有重要的意义。对企业而言，技术创新是提高竞争优势的主要途径，是企业参与竞争的主要手段，创新能够创造差别，使企业能够寻求新的竞争机会，并据此而获得差别优势和利益。改革开放以来，中国在国际经济舞台上的迅速崛起令世人瞩目，我国企业的生存与发展环境发生了巨大的变化，在赢得众多发展机会的同时，亦面临极为严峻的考验。竞争和创新也使市场更为动荡，人们越来越清醒地认识到，技术创新能力的培育对企业获取竞争优势的关键作用，从而迫使企业要不断地开展技术创新。何谓技术创新？有人定义创新为发明加开发，换句话说，它不只是发明创造活动，还包括把产品推向市场并销售给人们的活动。因此，技术创新是科技新设想转变成一种新的或改进的新产品或新工艺，并把新的或改进的产品、工艺、物料或服务开发并转移到它们适合的工厂或市场的过程。企业核心竞争力，是近几年来企业界谈论最多的话题，也不乏有一些理论性的研究和观点上的争论。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年，著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”按照Prahalad和Hamel的定义，企业的核心能力有三个基本特征：核心能力提供了进入多样化市场的潜能；核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。那么，所谓核心竞争力就是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。Prahalad和Hamel提出了一个“树形”模型来解释核心能力：企业是一棵枝叶繁茂的大树，其最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合产品和服务的战略业务单位，树干和主枝是核心产品，为整棵树提供和输送养分，维系生命的根系就是企业的核心能力。这一模型是要表明核心能力与核心产品相关联，但是这种关联不是因为企业有自己的核心产品，因此相应的技术和技能就成为核心能力，而是强调以核心技术和知识为基础的核心能力导致了企业的核心产品。这一模型还表明了核心能力主要是一种和价值创造过程直接相关的技术能力，只有构成企业主体部分的价值创造活动中的能力才能带来实际的价值，并通过企业的产品或服务来体现。因此，技术创新能力是企业核心能力的根基。核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。因特网搜索引擎技术的发展历史让人们充分体会到竞争环境变化之快，也证实了保持竞争优势有多么困难。1994年出现了第一个搜索引擎EINet Galaxy，它是“Yahoo！”搜索技术的基础。但是，90年代末期，在该领域Google就取代了Yahoo！的主导地位，现在其他的竞争者通过更多的链接以及能够浏览更多的页面向Google发起冲击。手机公司也同样面临快速变化的市场模式。1998年，诺基亚是手机生产商家的领军者，到2002年，诺基亚在市场中落到了第四，三星成为彩屏手机的领导者。但是在2003年，诺基亚凭借带摄像头的手机打入市场，再一次成为了该领域的领军人物。我们可以看到，获取持续竞争优势需要付出多年的努力，而要在超竞争的环境中保持竞争优势则更加困难。技术是竞争优势的来源，如何把企业的技术能力转换为竞争优势更为关键，那么技术创新就是联结技术能力和竞争优势的纽带。经济发展的现实已经证明，技术创新一直是整个历史上产业发展、生产率增长以及人们生活水平不断上升的强大动力。技术创新可能是使竞争对手之间市场份额发生重大变化的唯一的最为重要的源泉，它还可能同时是造成占有牢固地位的企业死亡或让位的最经常的原因，因为它能够创造或破坏企业的利润。技术创新还常常能创造新的产业，并且能改变或摧毁现有产业。简而言之，技术创新就是现代企业竞争环境中最具决定性和毁灭性的力量。因此在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须加强技术管理与技术创新管理，以提升企业的核心竞争力。技术管理与技术创新管理已成为成功企业的一种新特征，其成功之处不是对已存的人、财、物和信息资源的管理，而是对自己独特的技术资源的管理，是对企业技术创新体系的建设。技术管理的关键不是要员工在职能管理的体制下各司其职，最大效率地完成其分担的工作，而是要创造一种机制和氛围，是企业员工个人及组织的技术创新能力能够最大限度地发挥出来。而创造竞争优势则需要开发和利用企业中的技术，包括企业员工的知识、技能和思想的交流，也包括历史和现有技术的应用。企业的技术管理最终能够达到提高企业核心竞争力的目标。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，毫无疑问也是企业发展的不竭之源。企业应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。于是就有了这么一个逻辑：企业核心竞争力——企业自主创新——企业的生存与发展。在思考这三者关系时，企业的生存与发展是作为企业经营者最为关心的，是工作的目的；企业自主创新是方法、是手段；而企业的核心竞争力则是能力、是根本。即：企业经营者通过技术创新和产品创新等来把握和培育好企业核心竞争力，以达到企业发展的目的。只有源源不断地技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。据统计，世界500强的研发投入占销售收入的比重平均为5%～10%，大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在研发方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以设备制造商方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。因此我国企业必须制定技术创新战略，建立符合技术创新功能要求的组织机构，建立保证技术创新顺畅运行、互相衔接、及时反馈的运行程序以及科学的现代管理，建立能够鼓励技术创新并在一定程度上自主控制技术的管理体系；并围绕与高校、科研机构联合攻关，或形成研发战略联盟，从而大大提高企业的技术创新能力，以提高企业核心竞争力。技术创新战略决定企业创新的具体行为。企业能否正确选择并贯彻实施良好的创新战略，是其能否顺利推进技术创新，赢得创新利益的先决条件。那么如何选择正确的创新战略是企业面临的重大问题，是涉及企业生存与发展的根本前提。由于技术创新活动主要源于市场拉动或技术推动及两者结合，因此技术创新活动一方面要立足市场，另一方面要把握科技发展潮流。由于全球化浪潮不以人的意志为转移地到来，要求企业及早地融入全球化环境中。借鉴国外企业创新战略的经验，下面几种创新战略可以供我国企业选择、探索。● 自主创新战略。自主创新战略是当今国际上一些成功的知识型企业为在竞争中取胜而较多采用的创新战略。它所需的核心技术来源于企业内部的技术突破，是企业依靠自身力量，通过独立的研究开发活动而获得的。对于自主创新的企业来说，在技术开发方面，由于能在一定时期内掌握和控制某项产品或工艺的核心技术，这在一定程度上左右了行业或产品技术发展方向；同时由于自主创新者一般是新市场的开拓者，因而可处于完全独占性垄断地位。● 模仿创新战略。模仿创新战略的核心是快速高效而特别的技术积累。首先，向成功的率先创新企业学习，模仿创新活动，快速而有效地增长创新知识和技能。企业的技术积累中包含大量暗默性的知识和技能，模仿却能够让一个企业在不解析原理和结构的情况下，有效地“复制”另一个企业的知识技能而丰富其技术积累，再在此基础上消化吸收，进行新的探索，而在技术积累方面青出于蓝而胜于蓝。其次，在模仿创新中实现高效的技术积累，再在高效的技术积累基础上将技术积累的重点后移，即将注意力和主要资源投入到工艺、批量生产、质量控制等环节，在这些方面形成丰厚的技术积累，从而建立起核心竞争能力。● 联盟创新战略。当今世界全球性的技术竞争不断加强，企业技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强，即使是技术实力雄厚的大企业也会面临技术资源短缺的问题，单个企业依靠自身能力取得技术进展越来越难。因此，以企业间的分工合作方式进行重大的技术创新，通过外部技术资源内部化，形成联盟以实现知识资源共享和优势互补，成为新经济形式下企业技术创新的必然趋势。通过联盟各方技术经验和教训的交流，集中各方智慧，能为参与联盟的企业赢得市场，带来经济效益，使知识增值，提高企业在市场竞争的地位。随着全球经济一体化，市场、制造全球化的发展，世界已经步入全球化新时代，为应对全球化竞争，我国企业走向全球化已势在必行。因此提高技术开发与创新能力，获取技术与竞争优势尤为重要，在全球范围内获取与保持持续竞争优势实现持续发展也成为重中之重。结合技术创新战略，企业有效地采取与实施全球化战略与管理是中国企业走向全球化、获取全球化发展的根本出路。

企业如何才能在当今激烈的市场竞争中立于不败之地？怎样才能在竞争中取得胜利？归根结底依靠的是人，因为只有人才能创造价值。然而企业要想获得适合自身发展的人才就必须通过各式各样的培训来实现，企业的培训将给员工提供可以胜任他们职位的信息和技能。但是，对于企业管理者来说，除了具备胜任职位的基本技能和能力以外，企业更注重培训他们的团队意识、沟通能力、协作能力等管理能力。素质拓展训练就是以“磨炼意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”为目的，在体验式培训中实现这一目的的。素质拓展训练起源于西方，英文outward-bound，意为一艘小船离开安全的港湾，驶向波涛汹涌的大海，去迎接挑战。二战时期，大西洋上有很多船只由于受到攻击而沉没，大批船员落水，由于海水冰冷，又远离陆地，绝大多数人不幸牺牲了，但极少数人在经历了长时间的磨难后得以生还。后来，发现得以生还的人并不是那些身体强壮的人，而是那些拥有强烈求生欲望的人。二战结束后，在英国出现了这种模仿真实管理情景，对管理者和企业家进行心理和管理两个方面培训的outward-bound管理培训。由于它新颖的培训形式和良好的培训效果，被世界各地不同的企业所采用。根据管理学理论，我们可以将管理的过程分为四个部分：计划、组织、领导和控制。我们以素质拓展训练中“扫雷”这个项目，来看一下管理过程中的四个部分是如何工作的。“扫雷”游戏是用一张分成若干方格并标上数字的地毯来模拟雷区，每一个方格的结果是有雷或是无雷，在“雷区”中间位置的两侧是分别有两个峡谷。而这个游戏的规则是每一名队员只有两次机会去“扫雷”，如果选择的方格没有雷，那么可以安全地选择前后左右的任意一格继续“探雷”。但如果选择的方格是有雷的话，就必须按原路返回，换另一名队员继续“扫雷”。这个任务获胜的依据就是在规定的时间内所有的队员都可以安全地通过“雷区”。那么，在这个游戏中将如何去应用管理学知识来实现胜利呢？我们知道，计划是每一件事情成功的第一步，在这个游戏中也不例外。作为一个团队，首先应当确定团队的目标，那就是成功走出“雷区”。在制定了这样一个目标之后，应该做的就是制定实现这个目标的计划。当计划完成之后的组织环节中，项目经理应当明确所有成员的分工、团队的分组等事宜，以便所有的成员可以各司其职，避免在项目实施的过程中出现漏洞或者人力资源的浪费。建立起一支高效的团队，在任何一个项目中都是领导环节的重要任务。在这个项目中，其实还有一点是管理者可以实践的，那就是如何去建立一支信任的团队。“扫雷”游戏在完成了一半的时候会有意设置一道障碍，那就是在两个“峡谷”之间的“雷区”全部都是有雷的，也就是要通过正常的途径是不可能通过“雷区”的。在团队成员即将取得胜利的前夕，团队将面临极为严重的信任危机，所有的人都会怀疑是不是记录路线的人记录出了问题，这时的争吵将使团队耽误相当多的时间。如果这样的情况发生了，对于管理者来说需要通过与大家沟通，使团队建立起相互的信任，共同克服困难，渡过团队面临的这一信任危机。管理过程的最后一个阶段就是控制，其实从实施这个项目的第一步起就开始了控制。当队员探雷失败的时候，其实就是表明这一步与团队的目标是不一致的，作为项目的管理者就应该及时纠正错误，派遣另一名队员寻找一条新的道路，从而达到控制的目的；在团队面临信任危机时，管理者也是通过不同的方式消除大家心中的疑虑，重新建立起团队的信任，使之与团队的目标一致。通过“扫雷”游戏，可以看出管理学是可以运用到生活的方方面面的，素质拓展训练就是通过这些看似简单实际却是障碍重重的小游戏，在娱乐与轻松中教会管理者如何运用管理学理论解决实际工作和生活中的一些琐事，使管理者在今后的企业管理中充分地信赖以及运用管理学理论，给企业带来收益。素质拓展训练的很多项目都是为了增进团队合作而设计的，例如攀爬“天梯”项目可以让队员在极为艰难的条件下体会到相互协作带来的力量；“孤岛求生”项目则可以增进队员之间的了解，培养管理者良好的沟通能力；而“背摔”项目则是要让队员在团队中建立起彼此的信任。在Stephen P.Robbins和Mary Coulter所著的《管理学》一书中认为高效团队应当具备以下的特征：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部的支持和外部的支持。我们可以看出，素质拓展训练就是要增强管理者的团队合作意识，打造一支高效的团队，而高效的团队正是一个企业获取成功的关键因素之一。企业文化对企业发展的作用在当今的市场竞争中已不言而喻了，海氏集团副总裁梅尔文·斯塔克总结说：“最受赞赏公司的意见的一致程度超过我们研究的几乎所有公司。不仅在文化目标上一致，而且对公司如何争取那些目标的看法也是一致的。”可见，公司出类拔萃的关键在于文化。在素质拓展训练中，所有的参训者首先都会参与一个叫做“破冰”（ice break）的仪式，其最主要的目的就是增进彼此之间的了解，消除队员自我为中心的想法，组建成一支团队，确定团队的队名、队旗、队歌、口号等团队文化，由队员亲自创建的团队文化将是团队迈向成功的基础。当队员在体力透支意图放弃的情况下，团队的口号将是他们坚持的动力；当本队的分数落在其他队伍后面的时候，高亢的队歌将是他们奋勇追赶的声音；当队友在10米高空的木桩上失去信心的时候，挥舞的队旗将是他们勇气的源泉。在队员亲身感受到了组织文化的重要性后，必将加强员工对企业组织文化的认同感，同时迫使管理者利用各种方式建立起适合自身发展的组织文化。一位中信银行的人力资源部经理的体会是：“体验式培训方式对于加强员工对企业文化认同感很有效。尤其是新人，他们刚到新的企业，还抱着观望的态度，对新的人际关系和新的企业文化都要有一个适应的过程。体验式培训创造了一个企业了解新人、新人了解企业的机会，经过这次全员范围的体验式培训，企业里的人际关系有了明显的改善，我们人力资源部门在新员工的任用上也获得了不少直接的信息。”素质拓展训练无疑会对传统的培训方式带来巨大挑战。所谓传统培训方式，即是指由企业自行组织，通过邀请外部的专家学者担任培训讲师，定时、定点、有一定规模、脱产或半脱产，就某个专题进行为期数天或数星期的正式培训活动，采取的形式多为讲座式，辅以若干直观的教具、多媒体手段、案例分析、情景模拟、趣味技巧等。那么，素质拓展训练较之传统培训有什么优势呢？有关专家指出：阅读和听到的资讯，我们只能学到10%～15%，但体验过的事，我们却能收获80%。传统培训方式多数是员工被动的接受信息，自然收获到的东西很少，并且培训的可转换性较低，所以这种培训的效果并不明显。而素质拓展训练正是打破传统培训的枯燥，在青山绿水之间构建一系列的训练项目，使参训者在思想完全放松的状态下接受体验式培训，从而提高参训者的积极性，这样也会使培训起到事半功倍的效果。MBA教育是目前企业对管理人员采用比较多的培训方法，但是MBA教育的费用比较高。有资料显示：“中国的商学院从上世纪90年代末出现至今，短短不到10年的时间，平均学费就从2万元增长到9万元。”费用高不说，收到的效果也不一定好，很多学院通过MBA教育后，又落入只知道理论，而缺乏理论与实践相结合的尴尬局面。从邀请专家学者进行讲座的费用也不低，目前讲师平均课时收费为300～500元/小时，另加差旅费用。当然，西方式的10000美元/天更是难以接受的天文数字。而素质拓展训练的费用为600元/人左右，也就是说企业用于对一位管理者进行MBA培训的费用可以供150人进行一次素质拓展训练。而用于支付讲师授课一小时的费用也可以负担一位员工一天的素质拓展训练，并且企业在素质拓展训练后得到的效果也远大于传统培训得到的效果。意在培养起人们的团队精神、合作精神、凝聚力、勇敢、乐观等品质，这些都是企业员工所需要而平时的知识学习无法培养出来的。试想让一群平时正襟危坐的人放下手中的工作，全身心地投入像孩子们才会去做的游戏中去，本来就是让人很感兴趣的事。在精心设计的游戏中，原本就悟性很高的人们，很容易感受到平时被大家忽视的问题，比如团结才会产生效率，勇敢乐观更有助战胜困难等。有的人更是举一反三，从一个道理想到其他的道理。因为游戏深化了人们的记忆，在以后的工作中，有些人不仅性格有了变化，比以前积极主动起来，还自觉把培训的收获应用到工作和生活中去，待人接物呈现出与从前迥然不同的态度。例如，“背摔”游戏，当台下的人给台上的人做出承诺后，自己也多了一分责任，当伸出双臂去接台上摔下来的人时，是在用双臂托起别人的生命。而台上的人往下摔时，将自己的生命交给别人，也就对台下的人充满信任。通过参加这个游戏，企业所要求的责任和忠诚的品质便可以在潜移默化中培养起来。体验式训练无论从形式，还是从内容上，都适应企业员工提高素质的需要，具备现实操作性，其实用意义显而易见。中国的经济正处于飞速发展阶段，人的素质亟待提高，体验式训练在中国有着广阔的发展前景，随着人们观念的现代化，现代企业培训的趋势在于让更多的员工体验式的培训，通过体验式的培训激发员工的潜能，从而创造出更大的价值。素质拓展训练作为体验式培训重要的方面，将立足于如何帮助企业开发人的潜力，成为企业培训不可或缺的手段，打开企业培训的新思路。

市场经济最突出的特点之一就是竞争。而人才是竞争的核心，培养一支稳定的、有强烈进取心和创造性的员工队伍是一个企业发展的基石。要想在现代社会竞争中取得优势，企业就必需要储备大量人才，而且要对人才进行有效的管理和开发。因此，人力资源的开发管理在现代社会中具有十分重要的意义。然而，由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，国有企业在人力资源管理理念和操作方式上，均处于初级的层次。因此，对目前大多数国有企业而言，更重要的就是要进行规范化的人力资源管理体系建设。人力资源管理是现代管理的重要内容。所谓人力资源管理是指将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用于发展的全部管理过程与活动，亦即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，人力资源管理就是企业对人的管理，也就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列的手段来提高劳动生产率，最终达到人与事配合，事得其人，人尽其才的一种管理行为。由于人在整个社会经济活动中的支柱作用，决定了人力资源管理在社会经济管理体系中的关键地位。管理学中的激励理论往往以人的需要为基础，对激励的过程进行深入细致的研究，确定影响因素，寻找科学的激励方法，旨在提高激励结果的有效性，充分调动员工的工作积极性。激励就是指挥棒，激励什么，员工就重视什么。没有激励，没有优胜劣汰，没有奖惩，人力资源就无法发展，无法创造生机与活力。有效的激励竞争可满足人才的各方面需要，尤其是高层次的精神需要，使得个人的要求、发展与企业的发展战略紧密相连，极大地调动人才的积极性与创造性，实现个人与企业目标共赢。管理者应结合企业的不同情况采用不同的激励机制，做到物质激励与精神激励、短期激励与长期激励、管理激励与自我激励有机结合，积极营造一种良好的激励环境，激发、鼓励人才充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，展示自己的潜能。报酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的回报或答谢。报酬在人力资源管理中对吸引、留住和激励人才起到重要的作用，会大大提升企业的竞争实力，具有增值功能、激励功能、导向功能、帮助员工实现自我价值的功能。报酬主要包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬是与经济有关的各类报酬，包括工资、薪水、佣金、奖金等直接经济报酬及各种福利、保险等间接经济报酬。非经济性报酬是指个人对工作或工作环境在心理上或物质环境上的满足感，诸如社会地位、成就感、发展机会、弹性工作制之类，包括工作本身和工作环境两个方面。人力资源管理与企业效益之间的关系不是来自抽象的理论概括，而是来自企业里每个人实实在在活动的结果，即来自企业员工个人的具体工作以及他们之间相互结成的关系。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益直接的作用结果：有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。人力资源管理目标是根据企业总体目标来确定的，人力资源管理部门再根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。我国国有企业由于先天不足，对如何引人、育人、用人、留人，如何全面提高员工的积极性和工作效益，尚缺乏足够的认识和有效的措施。主要体现在以下几个方面。改革开放以后，虽然许多国有企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。大多数企业的人力资源管理还处于以事为中心，把人视为一种成本，只注重使用和控制，不注重投入。在选人、用人的观念上，计划经济的用人模式和思维习惯依然存在。在大多数企业，根本没有设立专门的人力资源管理机构，而是把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门，即使设立人力资源管理机构，也没有赋予其相应的职责：绝大多数企业人力资源部门的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对人力资源发展规划、员工发展、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作很少顾及。我国大部分国有企业不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立“日常管理是培训”、“终身接受培训”的观念。有的企业即使有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效，随之而来的是员工创新动力不足，造成人才大量流失。国企人力资源管理水平明显偏低，主要表现在：管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理；吸引人才机制严重滞后，企业因害怕人才流动，并设置种种障碍以尽可能减少人才流失；企业过分依赖人才管理，忽视制度管理，甚至连人事部门也缺乏制度化的规范管理；人才激励机制不健全，管理人员在实施激励机制的过程中不能有效地调动员工的积极性，对员工长期激励的措施不够，忽视了约束与激励相结合，造成人才大量流失。“人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。”人才是企业经营的重点，唯有企业或组织拥有优秀人才，企业才有可能生机不断。国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想。主要体现为充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，人和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。第一，加强物质激励。物质激励体现企业对人的创造性劳动、对社会所作贡献的一种酬劳和补偿。第二，加强精神激励。精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。第三，加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段，通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。第四，企业根据其特点而采用不同的激励机制。激励是一种催化剂，但用得过多，就成了滥奖，其负效应会妨碍员工的竞争活力，达不到预期得目的。第五，建立良好的激励机制的同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。绩效管理是实现人力资源管理的前提之一，也是一个企业管理的缩影，从一个侧面反映了企业的经营哲学和价值观。绩效评估可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。一个完善的绩效管理体系有如下五个构件：第一，设定绩效管理的目标；第二，持续不断的沟通过程；第三，记录员工的绩效表现，形成管理文档；第四，绩效考评；第五，绩效管理体系的诊断和提高。这五个构件既是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制。引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。第二，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。第三，在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献。对于老职工将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献。对于新职工，可直接将当地最低生活水平线作为保障工资。第四，加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作绩效挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。职工的培训和发展是企业人力资源管理与开发的一个重要内容。员工的教育培训能够实现其自身价值，也是有效提高劳动生产率的途径。加大员工培训力度，企业首先要对人力资源工作者进行培训。由于人力资源工作者的自身素质和专业知识及技能决定着他对人力资源管理的认识，企业要树立提高本企业的人力资源素质的前提首先要提高人力资源工作者的自身素质。其次，培训应有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作。再次，要把培训与业务考核结合起来。业务考核和培训的目的都是为了让员工更好地工作，所以，二者的目的是一致的，把二者有机地结合起来，有利于增强培训的效果，有利于人才的成长。最后，要把培训与工作需要结合起来。对员工培训必须结合每个员工的工作需要、每个员工的能力，采取因人而异、因材施教的原则进行。同时，要加强一线员工的培训，提高一线员工的知识技能，而不能只培训高层管理人员。要培养企业良好的人际关系和亲和的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴含的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。企业文化建设和管理的实质是贯彻“以人为本”的人本思想，良好的人际关系和亲和的文化氛围仅仅是企业文化重要内涵的体现。始终爱护人，尊重人，承认人的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住了企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为或活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历的过程。职业生涯规划是指组织建立职业通道，针对组织成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。有效的职业生涯规划要求人才的个人需要与组织需要之间相互结合。在人才的整个职业生涯中，个人与组织双方均处于一个不断变化的环境中，二者需要相互匹配是个动态的过程。如果匹配过程能够有效地进行，人才就会很好地融入组织，组织得到人才的忠诚、合理利用与开发人才资源与潜能，组织绩效提高，人际关系改善，人才个人将能较好地管理自己的职业生涯，实现个人与组织的最佳配合，个人才能充分发挥，态度与价值观较好地实现，个人在管理阶梯上步步高升。通过职业生涯规划，让人才走上发展之路，是企业送给人才最好的礼物，因而也是留住人才非常有效的方式。国有企业应从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼于管理体制的变革和人力资源工作的推行。国有企业只有开放思维，采取先进的人力资源开发与管理方法，从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，同时改革落后的机制，建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构、报酬体系，明确员工发展路径，国有企业就一定可以从根本上形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围，从而增强企业的竞争力。

节能政策是为提高能源利用率、控制能源消耗和减少污染物排放而制定的一系列政策，是防治大气污染的根本政策之一。国务院在1986年颁布了《节约能源管理暂行条例》和《中国技术政策·能源》蓝皮书，要求把节约能源作为在国民经济调整时期挖潜、革新、改造的重点来抓，并提出了切实加强节能研究，开发和推广节能新技术、新工艺、新设备和新材料，加速节能技术改造，调整高耗能工业产品结构，降低能源工业自耗能比重等一系列技术政策。这些政策，为我国大气污染排放的减少已起到了积极的作用。节能是我国经济和社会发展的一项长远战略方针，也是当前一项极为紧迫的任务。为推动全社会开展节能降耗，缓解能源消耗，建设节能型社会，促进经济社会可持续发展，实现全面建设小康社会的宏伟目标，我国制定了适应中国国情的专项节能规划。作为一个迅速崛起的发展中国家，面对经济增长和环境保护的双重压力，为了在不牺牲环境质量的条件下实现经济持续增长，逐步优化能源结构、提高能源效率、改变能源的生产和消费方式，开发利用清洁新能源是必然的选择。2007年中央出台的首个《煤炭产业发展政策》指出，将继续鼓励大型煤炭企业的发展，同时将在山西、陕西等煤炭资源丰富的省（区）建设13个大型煤炭生产基地，并严格了新建煤矿的产业准入标准。《煤炭产业发展政策》还指出，国家将限制在地质灾害高易发区、重要地下水资源补给区和生态环境脆弱区开采煤炭。同时，禁止在自然保护区、重要水源保护区和地质灾害危险区等禁采区内开采煤炭。此外，在安全生产方面，《煤炭产业发展政策》提出落实企业安全生产责任制，严禁超能力、超强度、超定员组织生产，建立和完善灾害预防和应急救援体系，实行安全标志管理制度；在贸易与运输方面，提出建立健全煤炭交易市场体系，完善煤炭价格市场形成机制，鼓励煤炭供、运、需三方建立长期合作关系，限制低热值煤、高灰分煤长距离运输；在劳动保护方面，提出建立和完善工伤保险制度体系，推广井下四班六小时工作制，降低工人劳动强度，建立健全职业病危害控制体系。《煤炭产业发展政策》对我国“深化煤炭企业改革，推进煤炭企业的股份制改造、兼并和重组，提高产业集中度，形成以大型煤炭企业集团为主、中小型煤矿协调发展的产业组织结构”将发挥重要作用。我国煤炭主要消费体为电力、钢铁、建筑材料。目前，煤炭消费占我国一次能源消费的69%，比世界平均水平高42个百分点。以煤为主的能源消费结构和比较粗放的经济增长方式，带来了许多环境和社会问题，经济社会可持续发展受到严峻挑战。由于我国的煤炭消费基本靠国内供应，是煤炭净出口国家，煤炭价格形成机制与国际上又有不同之处。因此，国内煤炭价格与国际煤炭价格走势并不完全一致。国内煤炭价格从1997年开始一路下跌，直到2001年才呈现反弹态势。2004年，缺煤问题开始凸现，煤价大幅上涨。2007年全国煤炭产量达到25亿吨左右，仍不能改变煤价持续上涨的局面。2008年初，受冰冻雨雪灾害天气的影响，煤炭运输受阻，煤炭价格大幅上涨，2月上旬达到高点，秦皇岛港发热量5500大卡/千克动力煤的平仓价格达到610～625元，创下历史新高，平均上涨了20%以上。2月中旬，受煤炭库存提高、运力增加以及煤炭消费淡季逐步到来，煤炭开始小幅回落，吨煤价格回调20元/吨左右，但仍然处于较高水平。1999～2008年煤炭行业平均价格及其增长率走势图根据海关统计数据，2007年中国出口煤炭5317万吨，进口5102万吨，纯出口215万吨。虽然我国煤炭供给越来越紧，但仍然是煤炭纯出口国。在我国煤炭出口的四大企业中，2007年神华公司的出口规模最大，达到了2557万吨。其次是中煤公司，出口规模达到了808万吨。另外两家山西煤炭进出口公司和五矿公司分别出口了504万吨、402万吨。中国的能源约70%是来自燃烧化石燃料，尽管政府保证企图减少国家对煤的依赖，生产与需求持续一同增长。2007年以来，煤炭需求旺盛。主要耗煤产品产量快速增长，带动了煤炭需求快速增长。铁路运输制约煤炭供应的格局有所缓解，但增量集中在大秦和神朔黄线上，部分地区运输瓶颈制约依然存在，尤其是炼焦煤外运通道石太线和侯月线的运煤增量十分有限，制约了炼焦煤供应。全国动力煤供应仍然是“买煤的不愁买，卖煤的不愁卖”。近年来，随着世界经济的发展，各国在能源的生产、消费和贸易方面都存在不同程度的增长。在石油、天然气等相关能源资源价格长期居高不下的形势下，世界对原来逐步疏远淡忘的煤炭资源又给予高度关注和重新认识。特别是随着洁净煤技术、煤炭液化、气化技术的成熟以及节能技术和燃煤热能转换效率的提高，世界对储量大、分布广、成本低的煤炭资源给予了更多的厚望。中国、印度、美国等许多能源大国都在不同程度地逐步将能源重心向煤炭倾斜，使得近年来世界煤炭生产、消费和贸易呈明显增长态势。煤炭产量：据世界煤炭协会WCI统计，在过去的20年中，全球煤炭产量增长了38%。从全球煤炭产量增长的整体来看，亚洲增长最快，欧洲有所下降，而北美保持稳中有升。WCI预测到2030年全球煤炭产量将达到70亿吨（其中增量的一半来自中国），其中动力煤将达到52亿吨，炼焦煤达6.24亿吨，褐煤将达12亿吨。煤炭消费量：据世界煤炭协会WCI和英国石油公司BP预测，自2002～2030年全球煤炭消费平均将以每年1.5%的速度递增（其中褐煤每年递增1%，炼焦煤的需求将以每年0.9%的速度递增）。世界上煤炭最大的消费市场在亚洲。海运煤炭贸易量：据世界煤炭协会WCI统计，海运贸易占世界煤炭贸易总量的90%左右。在国际煤炭贸易中，由于运输成本占相当的比例，所以国际煤炭贸易自然分成太平洋和大西洋两个板块，大西洋板块进口国主要是西欧各国，特别是英国、德国和西班牙等；太平洋板块主要由亚洲煤炭进口国和地区组成，尤其是日本、韩国和中国台湾，太平洋市场约占全球煤炭贸易的60%。近年来，由于煤炭生产和洁净煤技术的进步和成熟，增强了煤炭在能源市场上的比较优势，因此，发电用煤需求急剧增长，尤其是以煤为主的中国和印度的工业化步伐加快促使煤炭产量剧增，煤炭生产的国际化和海运成本的下降又加速了煤炭国际贸易的发展。据相关资料表明，煤炭中长期供需形势及价格走势的主要影响因素有两方面，一方面，房地产开发、重工业建设、灾后重建和钢铁产品出口是拉动煤炭需求的四大主力引擎，房地产开发和重工业建设两个建设集群对煤炭需求的拉动力度较大。另一方面，主要耗煤产业的煤炭消费增长趋缓，其中钢铁行业节能效果不彰，是煤炭消费量增幅回落幅度较小的原因之一。2009年煤炭供需形势将有所好转。从煤炭价格来看，2007～2008年前两季度，尽管不同煤种价格走势略有差异，但我国煤炭价格总体上呈现小幅上涨。从2008年第三季度以来，特别是进入第四季度，尽管冬季用煤一向是高峰时期，但宏观经济下行速度呈现加快趋势。受国际金融危机的影响，我国经济增长下降将会直接影响煤炭需求。2009年将会呈现一定程度的供给过剩。受金融危机影响，国际市场煤炭价格偏低，可能一些南方经济发达地区放弃采购国内煤炭，而转向采购国际市场上的煤炭，减少了国内煤炭市场的需求。同时，煤炭价格下调可以缓减下游企业的经营压力，如电力行业。2009年我国经济增长放慢，煤炭供需宽松。

企业是以盈利为目的的，制造企业也不例外。制造企业要想健康发展就必须把生产出来的产品卖出去，赢取利润，只有赚钱的企业才会有好的发展。因此，目前在很多的制造企业当中就形成了这样的观念：市场营销是制造企业的核心竞争力。他们的论据很简单：产品生产出来，做得再好卖不出去赚不到钱，质量再好也没用；反之，即便是垃圾，通过合理的营销模式能够卖出去也是成功的。这种想法是有一定道理的，但是过分抬高市场营销的地位，会导致让树枝遮住了树干。在河南有一家水泵生产厂家，销售人员的数量与一线工人差不多，因为老板深信只要把产品卖出去就能让企业有发展。他们的销售人员全国各地跑订单，起初阶段，公司发展迅速，由于销售人员营销有道，接到全国各地很多订单，公司的生产规模很大，工人加班加点赶生产进度。然而，经过调查发现这家公司的利润却很低，原因何在呢？因为公司只注重生产进度，忽视了产品质量，致使产品的返修率很高，仅三包费用就已经相当于其全部利润。随着时间推移，公司的回头客越来越少，同时在行业中也产生负面影响。因此，制造企业在确定自己的企业发展目标的同时，就必须首先确定自己的核心竞争力，事实证明，产品质量的优劣直接决定着制造企业的发展，是制造企业的根本。只有确立了这个根本，再辅以良好的市场营销模式，企业才能够像大树一样茁壮成长，才能够健康发展。提高产品质量不能只停留在口头上，寻找适合企业的质量管理体系是企业发展的重中之重，是每个制造企业必须研究的课题。一般来说，制造业的产品质量控制包括以下部分：控制产品材料的质量，即毛料质量，它决定产品的最终质量；产品零件加工过程中的质量控制；产品组装过程中的质量控制；产品售后服务质量的控制。影响产品质量的因素应该包含职工的素质、加工设备的能力和生产管理的科学性。在这些因素中，加工设备的能力是相对固定的。而人是最重要、最灵活、起决定性作用的因素。提高员工质量意识和员工参与质量管理的积极性，对于质量管理体系的合理建立十分重要。合理的质量管理体系应该遵循六大原则：● 以客户为中心：企业依存于其客户，因此，企业应当了解掌握客户目前和以后对产品的需要，制定相应的措施，保证能够满足客户对于产品质量的要求。● 充分发挥领导的作用：领导者将本企业的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现企业目标的环境。● 必须全员参与：各级人员是企业之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益。这也就是以人为本的管理理念。● 科学过程方法：过程的控制对于制造业来讲也就是要在生产过程中，充分合理的利用有效资源，包括设备资源、人力资源等等，创造最大的生产能力。● 科学管理的系统方法：要根据制造企业的实际情况制定合理的、行之有效的管理文件，来约束职工的质量行为。● 具有持续改进的特点：质量管理体系必须具有持续发展的能力，要随时根据市场状况以及企业自身的经营状况进行改进，持续的改进质量管理方式才是企业发展的保证。质量管理必须是全面的、全过程的、全员参加的。全面质量管理中的质量不仅包括一般质量特征，而且包括成本质量和服务质量，它不仅包括产品质量而且还包括工程质量、工作质量。全过程的质量管理包括：产品设计、各个加工车间的生产合理化安排、制造毛料的控制、工艺文件的合理化、加工设备的合理使用等，也就是从采购开始到产品出厂的全过程的质量管理。在这个过程中就要求全员参与质量管理。产品的质量是企业素质的综合反映，涉及全体部门和员工，提高产品质量需要靠全体员工的共同努力，质量管理人人有责，从企业的领导人员到每个员工，都要学习，运用科学质量管理的理论和方法，提高本职工作质量。全员参与指的是要推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理，并且确保企业在推行全面质量管理过程中，采用系统化的方法进行管理。制定质量管理体系必须做好以下几个方面的工作：第一，强化员工质量意识。“人”在质量管理体系中处于主导地位，起着决定性的作用。所以对企业员工的“质量意识”提升就显得更为重要。那么什么是质量意识呢？质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。提高质量意识需要企业管理者和全体员工的共同努力。首先企业管理者要以质量为中心，将质量管理贯穿于企业发展的全过程，通过优质的产品和满意的售后服务，使企业快速发展壮大。此外，利用多种宣传形式，加大宣传力度、强化质量意识，使员工在头脑中牢固地树立“质量第一”的思想意识。让员工在宣传活动中既强化了质量意识，又加强了自觉性和责任心。纵观国内外成功企业可以看出：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量管理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。第二，制定标准化的工作体系，包括技术标准、检测标准、工作标准等。其中工作标准是指必须根据实际情况制定不同职工的岗位标准，使每位职工都能够各司其职，充分发挥职工能动作用。第三，掌握准确的质量信息。质量信息是反映产品质量和供、产、销各环节工作质量的数据、原始记录，以便在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得到的情况。第四，制定合理的质量监督措施。质量监督包括企业内部的质量审查和经过专业质量审查部门的审查（ISO9001认证等）。质量管理体系文件编制工作结束后即开始生效，质量管理体系投入运行实施。要重点对员工进行教育和培训，掌握全面质量活动的程序管理要求，明确各自的职责和权限，提高员工执行质量管理体系文件的自觉性和责任感。质量管理体系运行控制机制示意图质量管理体系改进是产品质量改进的重要组成部分，是质量管理的主要目的之一，重点是提高质量体系的有效性和效率，为企业及其客户和其他受益者提供更多收益的质量改进活动。企业质量管理体系改进重点是：把满足客户的期望和需要作为推进质量体系改进的基本动力；改进质量体系在资源配置上要充分考虑知识、技术、手段的更新和满足动态管理的要求，在战略上确保质量体系能够更好地服务于企业获得长期成功的总体目标的实现，要把提高质量体系的有效性作为质量改进的主要目标。在质量体系改进过程中，应尽量减少损失，降低质量成本，增长经济效益，有效利用资源，发挥现有资源的使用效率。在经营思想上要强化“面向客户，让客户满意”的理念，明确以“长远发展”而不是“眼前利益”为宗旨，倡导“树立品牌”。通过“三全”质量管理体系的实施，企业可以从采购开始进行合理的控制，提高毛料的质量，在生产中就可以减少由于材料问题引起的废品，减少废品率，降低成本。同时通过“三全”质量管理体系的实施，企业可以在过程控制中，更好地调动广大职工的工作积极性，更合理地对人力资源进行配置，充分发挥每个人的能动作用，减少目前企业中常见的废岗、重岗现象，节约人力成本。在此过程中，由于合理使用加工设备，可以最大程度的发挥每台加工设备的加工能力，使生产过程更加的科学化，提高产品生产的效率。品牌战略是目前企业发展的一个非常热点的话题，树立自身品牌已经成为很多企业都在追求的目标。品牌，是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果等所形成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任。而质量是品牌的本质、基础，也是品牌的生命。只有优秀的产品质量作为基础，才能够树立起优秀的品牌。通过“三全”质量管理体系的实施，制造企业可以达到利用科学的质量管理文件规定职工工作范围，提高职工工作积极性，提高职工工作效率、合理利用设备能力，控制生产全过程中的产品质量和工作质量，从而提高产品的最终质量和对客户的服务质量的目标。产品质量有了保障，就能够在行业中树立企业良好的口碑和企业品牌，也就是以产品质量树立品牌。制造企业的核心竞争力不只是体现在生产的产品质量上，还有诸如售后服务等其他方面。如果每个部门每位员工都能够注重自身的工作质量，也就在不同的范围内帮助企业提高了竞争力。比如：接待部门工作质量有了保障，在客户到企业进行考察的时候能够感受到亲切的接待，给客户留下良好的第一印象；财务部门提高工作质量，能够更好地提供合理的财务数据，是企业能够更准确地进行定位；售后服务人员提高自身的工作质量，能够更好的为客户提供周到的售后服务，解除客户的后顾之忧。这些方面的质量控制，能够使企业更好地找准市场定位，为客户提供满意的服务，无形中提高了企业的市场竞争力。产品质量是制造企业的生命，是核心竞争力，制造企业必须把提高产品质量作为企业发展的前提，因此，必须制定合理有效的质量管理体系并在企业中逐步实施，制造企业也必将能够从根本上提高产品质量，形成质量品牌，提高竞争力，企业也就会得到更好的发展。