美国白蛾喜生活于温暖、阳光充足的地方，第一代多发生在树冠下部的外围，第二、第三代转移到树冠上部危害。美国白蛾有“趋光”、“趋味”、“喜食”特性，其雄成虫趋光性更强；对气味敏感，特别是对腥、香、臭味最敏感。一般在河流两侧绿化带、停车场、农产品批发市场、停产、半停产企业、闲置院落等僻静场所、旅游景点周边和海腥、鱼腥、厕所、臭水坑、禽畜养殖与屠宰场等周围及城乡结合部、村庄、建筑工地周边等脏乱差地区极易发生美国白蛾疫情。该虫喜欢把卵产在稀疏林木中的喜食树种上，以行道树、四旁树、城市园林、果园容易发生。幼虫耐饥性较强，5龄以上的幼虫耐饥力可达8～15天，这一习性使美国白蛾很容易随货物或货物包装物的运输或附在交通工具上传到异地，所以车站、码头、货物、仓库周围、交通沿线及村镇周围的零星树也容易发生。美国白蛾是一种食性杂、繁殖量大、适应性强、传播途径广、危害严重的世界性检疫害虫。仅在我国的寄主植物就多达49科108属175种，几乎包含了林木、果树、农作物以及杂草等多方面的植物，但最喜食的植物有：桑、臭椿、糖槭、白蜡、梧桐、榆树、杏树和柿树等。该虫常以幼龄幼虫群集寄主叶上吐丝结网幕，在网幕内取食寄主的叶肉，受害叶片仅留叶脉和上表皮，呈白膜状而枯黄。老龄幼虫食叶呈缺刻和孔洞，严重时树木食成光杆，林相残破，直接影响了城镇环境绿化和美化，给林业生产也造成重大损失，对当地的经济、生态和人文景观影响严重。成虫 雌蛾体长9.5～15.0mm，翅展30.0～42.0mm。雄蛾体长9.0～13.5mm，翅展25.0～36.5mm。体白色，雄蛾前翅从无斑到有浓密的褐色斑，后翅斑点少，雌蛾前、后翅白色无斑点。雌蛾触角锯齿状，褐色，复眼黑褐色，无光泽，半球形，大而突出。雄蛾触角腹面黑褐色，双栉齿状，复眼稍大于雌蛾。下唇须小，侧面呈黑色。喙短而弱。前足基节、腿节橘黄色，胫节及跗节大部黑色。前足胫节端有一对短齿，一个长而弯，另一个短而直，后足胫节缺中距，仅有一对端距。卵 近球形，直径约0.50～0.53mm，表面具有许多规则的小刻点，初产的卵淡绿色或黄绿色，有光泽，后变成灰绿色，近孵化时呈灰褐色，顶部呈黑褐色。卵产在叶背面，呈单层排列，表面覆盖有雌蛾腹部脱落的毛和鳞片，呈白色。幼虫 幼虫头黑色具光泽。初孵幼虫一般头宽约0.3mm，体长约为1.8～2.8mm，体黄绿色或淡褐色。二龄幼虫头宽0.5～0.6mm，体长2.8～4.2mm，色泽与一龄幼虫大体相同，腹部趾钩始现。三龄幼虫头宽0.8～0.9mm，体长4.0～8.5mm，胴部淡黄色，胸部背面具2行大的毛瘤，腹部背面具2行黑毛瘤，各毛瘤突变得显著发达，腹足趾钩单序异形中带。四龄以上的幼虫同老熟幼虫。老熟幼虫背部有1条黑色宽纵带，各体节毛瘤发达，毛瘤上着生白色或灰白色杂黑色及褐色长刚毛的毛丛，腹面黄褐色或浅灰色。蛹 体长9.0～12mm，宽3.3～4.5mm。初淡黄色，后变橙色、褐色、暗红褐色。前胸、后胸具中央隆脊，中胸退化。第5～7节腹节沿前缘具一凸缘，并具光滑和浅色的深沟。臀棘8～17根，每根棘端部膨大，末端凹入，长度几乎相等。蛹外包裹着稀松的混以幼虫体毛的薄茧，成灰白色，椭圆形。美国白蛾在我国辽宁省、陕西省及河北省北部等地区1年发生2代，北京市、天津市、山东省及河北省中、南部地区1年发生3代，以蛹在墙缝、砖瓦堆、树皮缝和杂草枯枝落叶层中越冬。越冬蛹在翌年4月上旬开始羽化，羽化期可延续到5月下旬，羽化期可达40余天。第1代幼虫发生期为5月上旬至6月下旬，幼虫老熟时从树上向下爬行至隐蔽场所化蛹，越夏蛹则多集中在寄主树干皮下的缝隙内，部分在树冠下的杂草枯枝落叶层中、石块下或土壤表层内，蛹期延续到6月底。6月底至7月上旬为第1代成虫期。第2代幼虫发生于7月上旬至8月下旬。8月份开始出现世代重叠现象，可以同时发现卵、初龄幼虫、老龄幼虫、蛹及成虫。8月上旬至8月下旬为第2代蛹期。8月中旬为第2代成虫期，第3代幼虫从8月下旬开始危害至10月下旬，10月上旬第3代幼虫陆续化蛹越冬。越冬蛹多在树皮缝、砖块瓦砾下、建筑物缝隙等处。越冬蛹期一直持续到翌年4月。成虫夜间活动，飞翔能力不强，趋光性较强。在各种光中，尤对紫外光的趋性最强。因此，黑光灯仍能诱导一定量的成虫，其中多为雄成虫。第1代成虫羽化期较长，最多可持续1个多月。刚羽化的成虫，身体湿润，翅膀皱缩，当翅展开后，首先双翅竖立，约半小时，两对翅突然下落，呈屋脊状置于腹部两侧。成虫交尾后不久即开始产卵，产卵量500～800粒，最多可达2000粒，卵期6～20天。幼虫期30～40天，共6～7龄，幼虫具有暴食性。初孵幼虫有取食卵壳的习惯，孵化后不就即开始吐丝结网，营群居生活，开始吐丝缀叶1～3片，以后将越来越多的叶片包进网幕中，使之不断扩大，1～3龄幼虫群居取食寄主植物的叶肉组织，留下叶脉和上表皮，使被害叶呈网状枯黄，4龄开始分散取食，同时不断吐丝将被害叶缀成网幕，网幕随龄期的增大而扩散，有的长达1～2m，犹如一层白纱缚在树木上。5龄以后开始抛弃网幕分散取食，食量大增，进入暴食期，被食后的叶片仅剩主脉和叶柄。幼虫的耐饥性很强，5龄以上的幼虫耐饥力达8～12天。老熟幼虫爬行能力较强，有的可爬到数百米远，寻找化蛹场所。蛹期14～20天。化蛹前，老熟幼虫停止取食，并开始吐丝作茧。茧薄、灰色，杂有体毛构成。美国白蛾成虫有趋臭味、腥味、异味特性，尤其是臭水坑、畜舍、养殖场、厕所等卫生条件差的地方极易发生危害。另外，发生严重时，可将树叶吃光，转移危害农田作物，如白菜、大葱、玉米、杂草等，对农林生产造成严重危害。

销售渠道的有效建立是每个企业赖以生存的基本条件，企业如何在激烈的市场环境中获取一席之地，形成自我独特的销售模式，以最短时间启动市场，建立自己的销售网络，并加以有效维护，以实现销售的效益最大化。根据市场实际情况，制定相应的营销制度，确保市场有序快速开展，以指导企业生产。企业有效销售渠道的建立应从营销制度建立和开展，根据以下几方面入手。市场定位是企业组织生产的必要前提：中国是一个发展中的特殊国家，地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态、生活习惯及文化观念都存在很大的差异。从市场营销上反映就会发现每一个企业都无法用一套完全相同的营销方案来运作全国市场。从行业看，即便某一个行业的市场竞争度出现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存，这些企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比简直是微乎其微，但它同样也能生存。今天的小企业也许是明天的大品牌，关键问题是当前形式下许多小企业本身尚没有完全醒悟过来。面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏中长期的战略目标规划，并一味追求短期利益的满足；也有一些企业不甘于现状，很想突破现有的格局，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面制度，使企业发展迟缓，不求思变，随波逐流，最终导致生存空间的缩小，有甚者慢慢走向灭亡。不知名企业由于自己的产品品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的竞争中争得一席之地，确实存在一定的难度，但是也有可能获取相应的市场，在企业没有强大的资金实力下（如强大媒体的攻势，垫资铺货等）不如先从渠道的规划做起，集中全部精力从优势市场出发，扎扎实实的从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，再图谋整个市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这是企业的发展初期，是一个比较现实的明智之举，但是说来容易真正实施起来却有很多困难，那么不知名企业究竟如何来规划建立起自己的销售渠道，避免生存空间的缩小及灭亡的危险。企业应结合自身情况从以下两个方面入手，给自己定位。从企业自身而言，宏观环境分析包括政治环境，市场环境，科技水平和社会文化环境的分析；内部环境分析企业的内部优缺点、潜在机会与威胁；微观环境分析产品结构特点，产品科技含量，消费目标人群，区域文化等分析及延伸产品的分析。从市场方面而言，包括招商（如经销商的选择，销售渠道的选择）、产品的设计、定价；设计可行的渠道结构；对渠道经销商的管理；完善的渠道政策和有效的经销商激励；有计划的收缩，有步骤的扁平，最终形成企业组织的产品渠道。市场开发应从市场分析、市场营销战略、市场营销组合及对市场进行细分，选择目标市场和确定市场定位后，企业家面监最重要的任务是如何进入市场的问题。这也是企业营销管理的重要策略，没有固定公式。其中营销策略是市场开发的重要组成部分，它主要描述企业的产品或服务将如何进行分销、定价和促销。营销策略的制定是市场开发中最富有挑战性的环节。制定营销策略应该考虑的因素主要有两方面，一方面根据产品自身特点，综合各种因素（如消费水平、消费习惯、消费品味等），确定消费渠道：决定高端市场、中端市场、低端市场，连锁专卖的销售方式还是直销或经销。另一方面是产品价格的定位，确定产品自身的价格。这部分的内容主要包括：市场机构和营销渠道的选择、营销队伍及其管理、促销计划与策略以及价格策略。对于新企业来说，这些工作非常重要，尤其价格策略，不仅关系到能否打开市场，而且关系到企业能否盈利及盈利的多少。市场渠道的管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。市场渠道管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。其管理的实质是需求管理。企业在开展市场营销过程中，一般都设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平，但是，实际需求水平可能低于、等于或高于这个预期的需求水平。市场渠道的管理就是要应对处理这些不同的需求情况与问题。在现代市场经济条件下，企业必须善于适应不断变化的市场，制定市场销售渠道的战略计划，开展营销管理。战略计划过程为市场营销管理过程勾画出基本的活动框架，而市场营销管理则又为导向以及战略计划的实施奠定了坚实的基础，进而促进和确保战略计划的实现。市场导向的战略计划，是现代企业在动态的市场环境中成功经营的重要基础。根据市场情况制定相应的制度，设计可控的渠道结构。对于新开发的客户要培育成忠诚客户，多听客户的意见及建议，完善制度的建立，灵活的应用。市场销售量为市场状态的晴雨表，应及时了解情况及时处理。效益机制的建立。人员管理制度的建立。不但要对企业内部人员的制度管理，同时对于条件成熟的经销客户也纳入企业人员管理范畴并附有灵活性，体现人性化、效益化、高效合作，形成有机的整体。效益=制度+人力资源能动性如何提高效益是每个企业日夜思考的问题。有效制度的建立是前提，企业必须根据自身情况制定相对完善而又实用的制度，同时应考虑如何更有效地执行。制度的有效性、适应性、高效性离不开执行者的执行力与反馈。如何形成有效，起初要执行者与有效制度的互动，最终形成可行性。如何使执行者更好地执行，必须两者结合形成有机的整体，让执行者成为制度的主导者。同时企业要有制度，有效的控制执行机制，让执行机制为企业达成效益最大化。企业的生存是基本条件，发展是必然，提高效益是关键。三个阶段都离不开销售渠道的存在，有效销售渠道的建立是企业生死存亡兴衰的命脉。因此在企业成立之初就应该考虑到为谁服务，生存的价值以及存在的理由。销售渠道生命线如何建立，每个企业都有其自身的情况，所以建立的销售渠道各不相同，但都需要以客户为中心开展相应的工作，完成渠道建设。就像很多企业在创办初期，企业未建销售先行。在建立企业销售渠道高效目标过程中，结合实际，不要偏离正确方向，即始终把握消费群体对企业产品的忠诚度，这是企业在同行业中独树一帜，引领消费必须特别注意的问题。为了更好地适应市场，必须了解市场，建立有效的消费渠道，规划企业销售渠道的短、中、长期规划，同时必须培育企业的核心竞争力。把市场的主动权掌握在自己的手中引领消费，形成同行业的先锋，逐渐做成自己的品牌，做市场消费的领军人。于适应市场、发现市场、改变市场的渐变过程，每步的完成与实践都离不开现实有效的制度和有执行能力的执行者。所以好的制度要有合适人才的执行。最终形成企业、人员（执行者）、市场三者有机高效的互动，真正成为一体，指导企业在高效兴盛的道路上前行。

“战略”，是筹划和指导战争全局的方略。最初这一词汇是应用在军事领域，进入研究领域的时候，也是以研究带有全局性的军事斗争指导规律的学科。随着国际政治关系和实力对比的变化而变化，甚至从某种意义上指导着上述关系和实力的发展。当这一词汇进入到和平生活中另一场没有硝烟的战争——商战中的时候，企业战略的意义和作用，同真正的战争中一样，也必将是具有不可替代性和决定性意义的。“执行力”则是一个带有十足西方文化色彩的翻译词汇，目前在企业管理领域是比较流行的一个概念，但是它并没有一个标准化的定义去概括，而是一个可以统一内涵和外延的理解概念——执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力虽然是一个新鲜词汇，但它的含义并不新鲜，中国古代就有其相关概念的阐述：“言必信，行必果”、“将者，智信仁勇严”等。甚至可以称得上中国古代第一贤君的唐太宗专门作了一篇政府首脑执行力研究的书——《帝范》，其中“君体”为第一要务：“兆庶之所瞻仰，天下之所归往”，是为执行力一个最好的注脚。企业战略是一个复杂庞大的战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其他战略。这里讨论的是执行力在企业战略实施中的作用，我们不妨先做一个假设：这个需要贯彻执行的企业战略是一个建立在对该企业进行了科学研究、严谨逻辑论证之上的具有可行性和先进性的优良企业战略。拥有了优良的战略，下一步就是落实、执行、实施，再好的战略也不能仅仅落实在纸面上，一定要实施下去，不能得到很好实施和执行的战略就不叫战略，战略必须具体化、细节化。实施企业战略是将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果。这是一项整个管理队伍的工作，而不仅仅是几个员工的事情。组织的领导人员和各业分支、各部门的负责人对于战略成功的实施都负有责任，战略实施的过程会影响组织结构的每一部分，从最大的组织单位到最小的基层工作小组。要成功的将优良的企业战略转化为企业成长的具体阶梯，使得企业一步步走向战略的目标，达到行业中一个具有强大竞争力和核心凝聚力的存在，要点就是将精神思维成果——战略，转化为物质文化成果——落实。管理层能够对组织变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达，使各级人员对于实施战略、达到业绩目标都能坚定拥护执行，这个转化的过程所凭借的就是执行力。一个拥有执行能力的领导人，可以唤起人们对本企业战略足够大的热情，从而将战略的实施过程演变为一场全企业的实际运动。当企业达到了预定的战略和财务业绩，并在实现其长期战略展望方面显示出很大进步时，说明领导层在实施战略方面是拥有足够执行力的。执行力在企业的战略实施中的表现为如下作用。以北京信必达计算机技术开发中心为例，该中心是国有电力全资企业，主要从事电力信息自动化工作，是服务于强电企业的弱电公司，公司的主要以服务电力为主业，其目标是要成为产业中的信息化工程运营企业，“服务好大兴供电公司，具体体现在对电网科技新项目研发及电网科技信息技术的应用上要起到确实作用，就顾客的需求开发、研制科技产品，在产业内独树一帜，具有一种独特地位的研发型企业。”这是企业的长远发展战略，在这一战略发展过程中，随着阶段性工作的实施，短期战略目标的实现，执行过程会有相对阻碍的阶段。但是，选择一个明确而稳定的重点，要把一个目标落实到具体的业务执行中是很难的，为了使科学的战略有效运行，就需要一个坚定决策的执行能力。不能把重点分散在多个问题上，当机遇来临的时候，作为领导人不仅仅要自问：我们有没有为机遇准备好。更要自问：机遇是不是与中心的总体战略目标相背离。如国家电网SG186项目的实施，需要该中心担任支持角色，这与该项目的研发战略有所不同，但是，这项工作关系到国家电网信息化改革的成败，关系到电网的命脉，在这一实施初期是非常关键的，在这一大的战略下，要暂时舍弃该技术研发中心的战略目标，坚定不移地执行下去，做好实施支持工作。作为中心领导不能因为一些个案的利益得失而改变重点，正因为明白这样的道理，明白战略重点的转移需要领导认清方向性后的坚定执行力，所以，研发中心从成立之初，到现在成为电力系统中进行弱电信息化工程建设的优秀部门，在多次抓住机遇做出决策的同时，我们并没有偏离总体战略目标。战略实施过程中，有两种称为习惯阻力的常规阻力，一是来自实施战略人员的本身。高层领导在制订战略时，没有考虑到一些可能对中层实施人员已有习惯有影响的改革细节。另一种阻力是对现有的企业制度、惯例进行体制良性改革的时候，对正在实施的战略的冲击造成的阻力。这两种阻力都是良性的改革导致的阻力，第一种是贯彻阻力，第二种则是制度阻力。这种改变人们习惯导致的阻力，是所有战略在实施过程中都会触及到的细节阻力，虽然不会直接导致战略的戛然而止，但却可以使企业的战略目标不为人察觉的越行越远。贯彻能力，就是本文讨论的执行力的主体内涵，好的实施人员，能够认清自己在企业的整体战略中的地位，明白在战略实施过程中自己的角色。实施战略的人员首先是作为下属的管理者，代表公司进行管理；避免职务角色与个人角色混淆；坚定贯彻执行职务行为。体现经营者的意志；体现高层意志与目标。其次，是作为同事的管理者。最后，是作为上司的继承者。当这些角色的定位植根于实施者自己的头脑中的时候，即是他具备了推行战略的执行力，具备了全局目光的执行力，能够将自己的既定利益习惯向企业的长远战略靠近、改变、直至与战略保持一致。从而达到将各类组织、个人统一到他所要执行贯彻的战略的前进道路上来，克服期间的各种人事阻力和制度阻力保质保量的完成他自己所肩负的工作和任务。制度适应能力，是本文讨论的执行力的外延部分。是“执行并实现企业既定战略目标的能力”所衍生出的维护现有制度体制的辐射部分。能够运用现行体制和体制的良性改革都是建立在对现有体制的支持和拥护的基础上的。作为一个企业战略实施的领导人员，当这样一个群体是制度的拥护者的时候，他们就是一群“有章可循”的标杆。企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，这个要求包括长期的战略目标要求和短期的阶段利益要求，遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一个员工的基本义务。制度的执行，首先需要领导人员带头，作为企业中的一名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度，也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，配合企业制定的长远战略目标。当然，随着企业自身的发展，随着外部环境因素的变化，制度也需要随之不断进行改进，以保证制度与实际目标的匹配，制度的改进主要就是依靠管理者来推动。那么，既负有企业战略实施推动责任的管理者，就又肩负上制度良性改革推动者的任务，而这一切的顺利执行仰仗的正是：执行力。制度与具有执行力的领导人员的配合关系，就好像是标准产品与客户应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。在许多的管理制度中，都提供了自由裁量权力，允许领导人员拥有自己对长期战略目标的理解，可以根据实际的工作需要，对原有的过程进行调整，增加新的模式、减少原有模式过程、重新组合模式之间的关系等。执行力在这里体现为善始善终、强大的凝聚力、以身作则、勇于承担责任和承担风险，及时向受到影响的个体征询意见，整合群体意见。如果这些执行力的体征体现在企业战略的实施人员的身上，那么就将领导或者叫做引领两种改革触及到的个体们改变自己的习惯、适应改革，同时贯彻企业战略目标，良性改革的阻力将不再成为阻力。对于企业战略实行的跟踪监控，这是使得企业的战略施行能够“不折不扣”执行下去的好办法，但是“跟踪监控”不仅涉及法律、道德、舆论等多方面的影响，而且还会使企业的运营成本出现几何级数的叠加。所以绝大多数企业能够做到跟踪监控的往往是公司的财务状况。当然财务的好坏是多种因素造成的，不仅是公司战略造成的。对于其他的部门和项目则只能通过简单的数字、报表来监控，而在数字背后，达到数字的工作行为却不能全面了解。这就往往出现企业员工为了达到数字目标而实行背离企业战略的工作行为，就像政府公职人员的职务行为一样，个体的“职务行为”，将被视为他所代表的机构的意志。从监控角度阐述，最为闻名的例子莫过前几年甚嚣尘上的巴林银行倒闭案和安然公司破产案。巴林银行集团是有232年历史的老牌英国银行，在全球拥有雇员1300多人，总资产逾94亿美元，所管理的资产高达460亿美元，许多的英国上室显贵，包括英女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客，曾被称为英国的皇家银行。是英国金融市场体系的重要支柱。然而，巴林银行长达两个多世纪的辉煌业绩，却在1995年2月毁于一旦。巴林银行内部监控管理不善，一名交易类职员，既是清算部负责人，又是交易部负责人，一身二职，说明巴林银行内部监控管理极不严谨。同时巴林银行也没有风险控制检验机构对其交易进行审计监控。巴林银行的轰然倒塌说明了企业业务跟踪监控的重要性和必要性。而安然公司则是监控方面的反面例证。我们在本文中不去讨论安然公司转型战略决策的正确与否，只讨论在企业战略决策下达后，安然公司的执行力问题。安然公司存在明显的暗箱作业，安然公司的上层管理者将债务、坏账转移到分支公司。通过严密控制的一种“会计捏造”，达到“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任何方面的人士（中下层职员、政府部门、股民等）发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况。”不可否认他们拥有“强有力”的监管能力，可是，所贯彻的是完全与安然公司既定战略相违背的方针。公司战略的执行人员不是为实现公司的战略转型而实施严密的控制，而是为了掩盖公司的亏损、黑金等问题而严密控制员工状况和工作行为。这样的跟踪监控不仅背离了一个企业作为市场主体最为基本的诚信原则，而且，也是整个企业上层缺乏执行力的表现。当安然上层做出了由电力能源转向电信科技类企业时，就应当对企业所有部门贯彻自己的转型决策，每一个负有责任的中上层领导者，都应当让自己的部门和下属知道公司的战略目标，为了这个战略目标的实现，不怕犯错，不怕承担责任。当安然公司上层对所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调的时候，就是摆正了公司、管理人员、员工之间的关系，后来所出现的由上至下的工作行为——假账也就不会出现。因为企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，出现断层、断裂甚至是倾轧都是正常的，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，企业执行力重要作用之一，就是即使出现转型过程中的阶段性亏损，也能够依据实际情况改变手段，为继续实施策略调整好包括企业文化、员工心态在内的接受能力。在上述的状况下，考验的是企业战略实施人员执行力中的号召力、影响力，或者叫做个人魅力、领导艺术。当企业的上层战略实施人员具有这样的执行力，他在企业战略的实现过程中的作用将可以代替跟踪监视，成为员工个人行为的潜在规范，员工的职务行为会按照领导人员的言行、指令达到自认自发、自信互信的理解和维护企业的战略意图。企业战略成功实施的一个重要因素是必须由有执行力的人去实施战略，如果没有一个能干的战略实施班子，再好的战略也会失败，执行力在企业战略实施的过程中起决定作用。企业的战略对于一个企业的发展与成长有着至关重要的作用，关系到企业的胜败兴衰与生死存亡，所以可以比喻言之，企业犹如一艘航行在大海上的船只，企业的战略就好比是灯塔，它指引着企业前进的方向，在这艘大船驶向目标的过程中，起决定作用的是，船长要拥有领导这艘大船上所有的船员坚定不移地朝着那个正确的方向前进，并且在航行计划时间内最终到达灯塔目标的执行力。

当今世界经济联系日趋紧密，国际一体化趋势逐步加强。近期美国次贷危机引发了全球范围内的金融动荡，加剧了世界经济的不稳定性。面临复杂多变的经济形势，企业如何能够更好地适应及应对各种不利的挑战已是迫切需要明确的问题。企业财务状况是企业一切经营活动运行情况的综合反映，能够呈现企业经营状况的好坏并对未来经营趋势起到一定提示作用。因此，企业财务状况的现状及未来趋势的把握能力是一个企业能否适应新的经济环境及继续生存发展的关键。下面将从企业财务状况的内生脆弱性趋势分析、企业外部压力度的趋势分析及适时建立企业财务状况预警系统三个方面对企业如何提高对财务状况未来趋势的把握作简要分析。企业财务状况的内生脆弱性是企业风险和损失在财务上的总体描述，是与稳健性相对的一个概念，也是反映企业破产的重要因素之一。企业对自身财务状况脆弱性及其对未来趋势的判定能力至关重要。企业财务状况内生脆弱性通过资产、负债、所有者权益、盈利状况等相关数据相互作用联系计算得到相关指标，并通过各类指标的不同组合来衡量判定企业内生脆弱性状况，并可根据时间序列等对其发展趋势加以科学判定，以此提高企业对财务状况风险的抵御能力。以现代企业中的银行为例，企业的脆弱性可从以下几个方面加以考虑：反映银行资本充足状况的主要指标有资本充足率、核心资本充足率。资本充足率，也被称为资本风险（加权）资产率，是资产对其风险的比率，用来衡量资本对其加权风险比例的以百分比表示的量。目前银行资本充足率的达标标准为8%。举例说明：假定现金和政府债券没有风险，居民抵押贷款50%风险，其他所有类型资产100%风险。银行A有100单位资产，组成如下：现金：10；政府债券：15；抵押贷款：20；其他贷款：50；其他资产：5；又假设，银行A有95单位的存款。根据定义，所有者权益=资产-负债，即5单位；银行A的加权资产风险计算如下：现金为10×0%=0；政府债券为15×0%=0；抵押贷款为20×50%=10；其他贷款为50×100%=50；其他资产为5×100%=5；总加权资产风险65；所有者权益5；根据定义可计算资本充足率为7.69%。可见此银行的资本充足率未达标，现实状况中存在不稳定性和一定脆弱性。通过设定标准临界值的办法可以对企业自身脆弱性状况加以衡量。衡量银行资产质量状况的指标主要有不良资产率及资产损失准备充足率等。其中不良资产率为不良信用风险与信用风险资产的比率；资产损失准备充足率是信用风险资产实际计提准备与信用风险资产应提准备的比率。资产质量状况的相关指标可以对企业资产质量情况进行重要反映，通过设置触发值并通过扩散指数或合成指数等方法对资产质量状况进行判定。除利用量化指标对企业自身资产质量脆弱性进行判定外，实践中还可借鉴考虑自身管理政策；识别、监测和控制风险的能力等因素，这类因素可以通过定性分析方法并结合指标数据对企业的综合脆弱性及发展趋势进行更准确判断。实践经验表明，当资产增长过快且已严重背离当地整个地区和国民经济指标增长时，资产质量往往就会产生问题。企业还可根据自身实际经验进行综合判定。盈利状况良好的企业能够扩大规模、保持竞争力、增加资本金，并能给股东以股息回报。资产利润率、资本利润率等指标是衡量企业盈利状况及脆弱性的重要指标，此外还可结合盈利结构、持续性以及风险盈利管理能力等因素对盈利能力及脆弱性进行综合评价。企业盈利状况的脆弱性可从指标上加以反映，也是把握企业盈利能力及脆弱性的重要标准；同时还要注意分析形成收入和利润的因素，以及收入和利润的来源、稳定性及特征变化情况，是否存在过度依赖非常收益、偶然事件、税收优惠等现象，这些因素也会对盈利能力及其脆弱性产生重要影响。流动性风险（流动脆弱性）产生于两方面的原因——负债方面的原因和资产方面的原因。当债权人需要兑现其债权的时候，使负债方面的原因显现；第二方面的原因来自企业对外提供资金输出承诺，此时企业需要在资产方为其融资。衡量流动性状况的指标主要有流动性比例及流动性缺口率等。其中流动性比例为流动性资产与流动性负债的比例；流动性缺口率为流动性缺口与一定时间内到期表内外资产的比例。当流动性指标出现问题时，要在指标显示基础上结合资金来源及资金运用状况来综合判定企业流动性状况及其脆弱性。实践经验表明，资金管理应确保流动性的维持不以较高的成本为代价，要建立适当的债务组合，并与主要资金提供者建立稳健持久的关系，建立分散及稳定的资金来源等。市场风险状况的衡量指标主要有利率风险敏感度及累计外汇敞口头寸比例，前者为利率上升一定基点对银行净值影响与资本净额的比例；后者为累计外汇敞口头寸对资本净额的比例。外部环境的变化，特别是宏观经济因素、政治经济环境变化将对企业的市场风险状况产生重要影响。利率、汇率、商品价格及股权价等价格方面的变化对盈利及资本影响程度可以判断市场风险的大小；同时，通过指标的反映以及自身经营策略之间的相互作用可对企业市场脆弱性加以判定。一般意义上说，企业的外部冲击和内部脆弱性是企业处于困境的两个必要条件。由于外部冲击通常难以预测和估计，因此采用情景分析的方式，分析企业面对假定的外部冲击承受力具有重要的意义。企业进行财务状况外生冲击力趋势分析可假设三种情景模式，即：轻微冲击时的企业财务状况、中度冲击时企业财务状况以及严重外部冲击时企业的财务状况。企业的外部环境具有不断变化并难以准确量化预知的特性，在未来一段时间内，企业很有可能处于一种不利的轻微冲击状态之中。当企业处于轻微外部冲击的情况下，企业能否对外部冲击形成有效抵御以及该冲击是否对企业造成重要影响的分析十分必要。因此，企业可提前设定轻微冲击状态下各项财务指标的规律变化情况，并根据基期数据的确定相应确定轻微冲击状态下的困难程度。当外部环境继续恶化时，企业的各项财务指标也必定呈规律性的不良变动。企业需要通过实际经验以及专家建议法来设计当企业处于中度外部冲击状况时，企业各项指标相对的变动幅度及企业所受影响程度。根据基期数据进行规律性调整，进而对预测数据进行企业承受能力判断，同时确定相应的应急预案，为未来出现真实的外部冲击状况做好提前准备，确保企业顺利运营。企业所处的外部环境在极少数情况下会出现恶性外部冲击状况，一旦出现此种情况，企业所受到的打击和影响是十分沉重和危险的。企业必须要具有前瞻性并提前做好应对极度恶性外部冲击的准备。当中性压力度能够得到有效解决的情况下，企业的财务状况将会缓好；处理不得当，企业财务状况将继续恶化，如遇恶性外部冲击后果十分堪忧。在此，建议企业根据基期数据按照经验专家法假设恶性压力度情况下的各项指标变动规律和幅度，并根据未来可能出现的这类状况做好应急预案及避免出现此情况的相关计划，以确保企业顺利实现稳定健康发展。此项工作是最为必要和重要的。企业应根据实际状况选择与已适合的脆弱性指标。企业财务状况脆弱性指标的选择角度包括偿债能力脆弱性、营运能力脆弱性及盈利能力脆弱性等。其中偿债能力脆弱性的指标选择可参选流动比率、速动比率及资产负债率等；营运能力脆弱性可借鉴营运周期、存货周转率、应收账款周转率等指标；盈利能力脆弱性可借鉴销售净利率、资产净利率或净值报酬率等指标。企业根据重要理论及实践经营设定预警临界值。企业可根据重要理论和实践经验来确定适合本企业的预警临界值。也可对较长时间的历史资料进行大量测算，并由专家作出判断，确定临界值。判断的标准主要是国内外相关研究中使用的标准，同时可采用系统化方法以各种原则，如多数原则、均数原则、众数原则及负数原则等确定的临界值进行综合平均，最后调整确定。从数理统计上来说，临界值确定的总的原则是：在这一点上将会发生危机而没能发出预报的概率与发出错误预报的概率最小。临界值的设定要基于样本反复检验、优化。选择适当的预警分析方法。企业需要根据自身的实际情况对预警方法进行选择，如扩散指数法及合成指数法等。其中扩散指数法是指发出预警信号指标个数占所有预警指标个数的比例，此种方法能反映每个指标的影响，能反映风险波动的扩散过程，能有效提示整体风险波动的转折点。合成指数法是根据同类指标中各序列循环波动程度，并考虑各序列在总体经济活动中的重要性加权综合编制而成，此种方法能够全面考虑各项指标的变化，反映整体变动情况，可以从数量上反映出变动的幅度。企业可以从轻微外部冲击时的状况、中度外部冲击状况及恶性外部冲击状况三种情况调整各脆弱性指标的变化。当企业遭受各种外部冲击时，系统提前预警将会给企业带来预处理危险的宝贵时间，同时企业也可以根据数据反映及目前经营状况提前对不良发展行为进行纠偏，企业财务遇到财务危机的可能性及程度将会大大降低，使企业对财务状况的驾驭能力进一步加强，使企业的发展更具稳健性。预警易产生两类错误，一是预警触发条件过于严格，应发出危机信号时却发出了安全信号；二是当触发条件过于宽松时，发出预警信号过多，本来安全的也发出了预警信号。因此，预警信号仅仅向企业提示那些在某些财务方面存在风险偏好，发出预警信号并意味着企业要立即采取行动，企业财务分析人员应借助企业发展的定性和定量综合信息因素对企业财务状况趋势进行判断，而后提出预处理方案及纠偏措施。

一直以来，在旅游界对旅游产品的认识存在着不同的理解和看法，没有一个统一的定义。基本的观点主要有以下几种：按综合产品说，“旅游产品是指为满足旅游者审美和愉悦的需要而在一定地域上被生产或开发出来的以供销售的物象与劳务的总和。”按旅游线路说，“旅游产品是提供给旅游者消费的各种要素的组合，其典型和传统的市场形象表现为旅游线路。”按服务产品说，“在市场经济条件下，旅游产品是旅游服务诸行业为旅游者满足游程中生活和旅游目的需要所提供各类服务的总称。”“旅游产品是旅游者为了获得物质和精神上的满足通过花费一定的货币、时间和精力所获得的一次旅游经历。这个经历包括旅游者离开常住地到旅游结束归来的整个过程中对所接触的事物、所经历的事件和所享受的服务的综合感受。”英国学者霍洛韦和密德尔顿等也持同样观点。首先，旅游产品是服务产品。服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的。旅游活动是指旅游者从居住地出发至游程结束回到居住地的整个过程。在这个过程中，游客并不是被动接受所有的服务，而是积极参与到此过程当中。因此，旅游产品是服务产品，旅游企业凭借各种有形物为旅游者提供服务，旅游者所购买的就是旅游企业所提供的服务。其次，旅游产品表现为服务产品的组合。旅游者所购买的不是产品或服务，而是由产品或服务所提供的利益。他们所购买的是由有形产品、服务、信息、关怀和其他要素所组成的“服务产品组合”，而且正是这个“服务产品组合”为旅游者所感知的服务创造了价值。当旅游者购买某个产品组合时，他们对产品或服务质量的感知决定了产品或服务的价值。按照传统的营销定价策略，制定产品价格主要基于成本、需求和竞争三方面的考虑。旅游产品同样属于社会商品的范畴，因此制定价格时必须考虑以下因素：产品成本：企业想要制定的价格，应能涵盖它的所有生产、分销和推销该产品的成本，此外还应包括一定的利润。要注意两个问题，第一是单位产品的生产成本，主要包括材料与人工费用等，这通常与生产的技术密切相关。第二是与生产量密切相关的成本，即变动成本与固定成本。随着生产量的增加，单位产品分摊的固定成本减少，这使许多企业在制定低价策略时能通过迅速扩大的生产量以降低成本，从而同样有相当的利润空间。市场需求：在考虑市场需求对定价的影响的时候，主要考虑需求弹性问题。在制定和调整产品价格时，企业要特别注重市场需求对价格的敏感性。市场需求对价格的敏感性决定了产品的价格弹性，从而可根据产品的价格弹性制定出产品价格变动的策略，即需求价格弹性大于1时采取降价策略，小于1时采取提价策略。竞争状况：市场需求和成本决定了产品可能的价格范围，而市场的竞争状况进一步缩小了这一定价范围。企业在制定产品价格的时候还必须考虑竞争者的产品质量、特色、成本、价格和可能的价格反应，并与之进行比较以便为自身产品确定一个适宜的价格。以上是旅游产品作为一般的社会商品的一般性定价模式，根据不同的影响因素，传统的定价模式主要有三种，即以成本为导向的定价方法、以市场需求为导向的定价方法和以市场竞争状况为导向的定价方法。毫无疑问，产品特性是影响定价决策的重要因素。尤其是对旅游产品这一特殊的产品而言，产品特性对其定价的影响要远远超过上述传统的影响因素所起的作用。旅游产品的特性主要有：无形性：旅游产品与实体产品最根本的区别就在于服务的无形性，由于服务的很多元素是无形无质的，因此顾客在购买之前，往往不能确定能够得到什么样的服务。这种无形性使得消费者自身的感知对旅游产品的生产产生巨大的影响。差异性：由于顾客、员工以及环境对服务过程的影响，使得旅游产品无法像有形产品那样实现标准化。由于每个个体的背景和经济承受能力各不相同，同样的景点对于不同的个体来说所感受到的价值是不一样的；同时旅游产品需求具有季节性，因而大多数旅游产品在一年中存在明显的淡旺季；此外，旅游地由于吸引物的不同，有世界级的自然文化遗产，有国家级的重点风景名胜区，也有地方性的旅游景点，不同等级的旅游地对游客的吸引力和辐射范围也是不一样的。因此，旅游产品的价格也应该因人、因时、因地而异。不可储存性：旅游产品的生产和消费过程是不可分离的，再加上服务是无形的，这使得旅游产品无法像有形产品一样可以储存以供今后销售或使用。当需求稳定时，产品的供应和销售不成问题。但是当需求变动时，企业就会碰到制定价格和组合的困难。这会导致旅游产品在销售上具有明显的季节差异性，也就是所谓淡季和旺季的出现。这一特性要求企业在制定价格时不可固定思维，要根据相应的需求变动制定弹性的价格策略。综上所述，旅游产品除了具有一般商品的特点之外，还具有无形性、差异性和不可储存性。这些特性的存在，使得旅游产品的定价策略内容更为丰富。无形性使得消费者自身的感知价值对旅游产品定价产生重大影响，差异性的存在要求企业利用价格歧视制定差别化价格，而不可储存性则对价格的弹性化提出了更高的要求。因此，企业在定价时，要充分考虑到以上几个因素的影响，制定合理的定价策略。旅游产品特殊的定价模式主要有创造正面的服务感知价值、利用价格歧视、差别定价和合理运用需求价格弹性原理三种策略。所谓服务感知价值是指消费者对所购买并进行消费的服务产品实际感受到的总价值的大小。对不同的消费者群来说，价值感知经常是不同的，它受到顾客的总价值和总成本两方面的因素影响。所以，服务感知价值是一个比较概念。游客会将预期的服务和接收到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断，也形成了游客的感知价值。如果旅游产品价格超过这一理解价值所反映的价格，那么就会遏制需求，反之，则会刺激需求。所以，感知价值可能是正面的，也有可能是负面的。只有当它大于零的时候，也就是顾客总价值大于顾客总成本的时候，服务感知价值才对消费者购买产生正向意义。成功的定价策略的结果必然是形成正面的游客感知价值。因此，企业在制定价格时，要充分考虑到顾客可能的体验和感受。具体来说，主要有以下几种策略：捆绑定价是指旅游企业为成套旅游产品制定一个低于各个旅游产品成本价格之和的总价格。这一策略主要是通过降低顾客感觉中的价值差异，提高企业的经济效益。捆绑定价法的具体应用主要表现在将两种或以上对同一游客偏好不同的旅游产品捆绑在一起定价。这样不仅能降低成本，而且还能增加服务企业跟顾客的联系，更好地发掘顾客的需求。例如：某企业推出甲、乙、丙三种产品，如果产品分开销售，游客大多会根据自己的偏好针对某一产品进行消费。但若是利用捆绑定价策略，将其中任意两种甚至三种产品统一捆绑销售，游客就可能会选择更多，这样无形中也为企业实现了更多的利润。溢价策略也称理解价值定价策略。在旅游产品体验营销中，通常把游客视为理性的“经济人”和感性的“自然人”的综合体，也就是说，游客因理智和一时冲动而做出选择的几率是同等的。游客对价格的认定并不以成本为依据，他会根据自身对所接受旅游体验价值的理解程度来衡量，而且其心理理解的价格往往会超过产品自身成本。采用这种策略时，一般是将进入产品体验的第一个阶段价格定得比较低，随着消费体验的深入和对价格的淡化，而将下一体验阶段的价格定得稍高一点。比如对游乐场所而言，可以将门票价格定得很低甚至免票进入，然后将基础娱乐项目价格定得较低，随着消费者被各种娱乐项目激发出来的激情的增加，追求刺激的欲望也会越来越强，此时几乎不会对价格进行关注，价格稍高一点自然也没什么影响。因为游客认为体验的乐趣与付出的成本相一致。由于差异性的存在，同一旅游产品，按游客的差别或时间、地点差别可以细分市场。针对不同的细分市场，旅游产品需求有明显差异。因此，在每一细分市场上，都可以确定一个不同的价格，使得每一市场达到最大收益，避免统一定价对某一细分市场收益的负面影响。在差别定价中，常见的是价格歧视。价格歧视是指对同一成本的产品针对不同的顾客规定不同的价格，或者不同成本的产品对同一顾客规定的同一价格。应用价格歧视理论来考虑旅游产品的定价，主要有以下几种模式：一级价格歧视是指经营者针对每个消费者的不同需求制定歧视价格。当经营者能够了解消费者对任何数量的产品愿意并且能够支付的最高价格，就可以据此按照每个消费者的需求价格逐个制定歧视价格。采取这一模式制定出的价格对经营者和消费者双方都是比较容易接受的，但是，经营者也要考虑到在此价格基础上获得的利润是否能够冲销对于消费者的逐一定价区别对待所产生的额外成本。二级价格歧视是指经营者根据不同的消费量或“区段”对消费者索取不同的价格的定价模式。在旅游产品定价中二级价格歧视运用得最多的是对团体旅游、包价旅游、散客旅游区别对待，制定不同的价格，比如航空公司对旅行社提供机票折扣以及景区门票的团体优惠。同时，二级价格歧视还可用于对国内外、对不同地区的旅游者制定不同的价格。三级价格歧视是对不同的消费群体采取逆弹性法则，根据不同消费群体的需求价格弹性，分别制定价格。对于需求价格弹性高的消费者制定较低的价格，而对于需求价格弹性低的消费者制定较高的价格。这是目前比较盛行的一种定价模式。这种定价模式在某种程度上可以说能够增加整个社会的福利，保护或者提高低收入群体的利益，扩展有效的消费群体。需求价格弹性是指商品的需求量对其价格的反应程度，其弹性系数等于需求量变化率除以价格变化率。由于需求量与价格在一般情况下呈反方向变动关系，因此需求价格弹性系数为负数。当某种旅游商品的需求富有弹性或缺乏弹性时，该旅游商品需求量对其价格变动的反应程度是不同的，这也导致旅游企业总收益有不同的变化结果。因此旅游企业可以充分利用需求价格弹性原理，针对自己旅游产品的性质和特定的旅游经营环境，灵活制定和调整旅游产品价格，从而达到业经营战略目标。需求价格弹性原理在旅游价格决策中的具体应用可以表现为两种价格策略的运用，即薄利多销价格策略和厚利限销价格策略。薄利多销策略指企业在制定旅游产品价格时，有目的地以相对较低价格刺激需求，从而为实现特定的定价目标所采取的一种价格策略。实行薄利多销的旅游商品，其需求应该是富有弹性的。当旅游产品价格以较小幅度降低时，需求量有较大幅度的增加。这时单位产品的利润虽然降低，但可以通过大量销售而弥补其损失，且可有大量盈余。因此对于需求价格弹性系数大的旅游产品，如观光游览旅游产品、假日旅游产品、季节性旅游产品等宜采取薄利多销策略。在薄利多销策略下，企业应当着眼于长远利益，以扩大企业销售量，并最终使企业总利润达到最大。同时企业要努力加强内部成本管理和质量控制，做到降价而不降低服务质量，这样才能有利于企业和行业的健康发展，并且不会导致恶性价格竞争和损害消费者利益。厚利限销价格策略指有计划、有目的的把某些产品的销售价格定得较高，使价格偏离价值，以便把产品需求限制在一定范围内的策略。实行厚利限销的旅游产品，一般需求是缺乏弹性的。当旅游产品价格有较大幅度提高时，所引起的需求量减少幅度却相对较小，这就具备了采用厚利限销价格策略的基本条件。这时适当提高单位产品的价格，不仅可弥补需求量减少带来的损失，而且可以增加盈余。需要注意的是，需求量变动对价格变动所反应的灵敏度大小受到产品价格区间的影响。如果价格提得过高，就有可能使得销量大幅度减少，从而造成总利润下降，导致厚利限销价格策略失败。因此限销并非是销量越少越好，而是要将销量保持在能与供给能力相适应、并能实现最佳经济效益的范围内。对于特种或高级旅游工艺品、探险旅游产品、商务旅游产品、会议与会展旅游产品等，宜采用厚利限销价格策略。综上所述，在旅游产品定价这一问题上企业应该着重于旅游产品自身的特性，避免传统式的单一定价方法，灵活运用各种定价策略进行科学的价格决策，从而创造企业和顾客供求双赢的局面。

当今时代，作为一个现代企业，要想长足发展并在市场竞争中立于不败之地，作为人力资源重要内容的激励机制是不可缺少的。因为人力资源是一个企业的战略性资源，激励机制运用的好坏是决定企业兴败的一个重要因素。然而，面对全球经济一体化，如何运用好激励机制，使企业既能留住人才，又能诱导员工正确的工作动机，为企业实现目标的同时，也能实现自身的价值及需要，增加员工的满意度，并保持和发挥好员工的积极性和创造性，使企业能够长远、健康和谐发展，具有市场竞争力，仍然还是每个现代企业所面临的亟需解决的问题。著名管理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为：“什么是激励？拿钱换人家的干活不是激励，只有当一个人自己拥有动机时，我们才可以说受到了激励。”激励指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部的刺激影响下，使人能始终维持在一个兴奋的状态中，从管理的本质看，激励是调动人的积极性，主动性和创造性的过程，一个有效的激励手段，必然是符合人的心理和行为激励的客观规律的；反之，不符合人类心理运动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性，主动性和创造性的目的。激励机制是人力资源管理的重要内容，是现代企业管理的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓。在现代企业中运用激励机制，就是要将这一概念应用于管理，是指激发企业员工的工作动机，也就是说用各种各样有效的方法去调动企业员工的积极性和创造性，使企业员工努力去完成企业的任务，实现企业的目标。具体来说，现代企业的激励可以从以下三个角度来理解：从诱因和强化的观点看，现代企业的激励就是一个企业给予一个员工外部适当的刺激（诱因），使其转化为这个员工内部心理动力的过程，从而强化（增强）员工为企业做贡献的一种行为；从内部状态来看，现代企业的激励即指企业员工的动机系统被激发起来，处于一种激活的状态，对员工行为有强大的推动作用，使这种行为更能有利于企业的发展；从心理和过程来看，现代企业的激励主要指企业用一定的方式、手段等刺激激发员工的动机，使企业员工有一股内在动力，朝着既定的目标前进的心理和行为的过程。现代企业的激励方法要立足尊重企业每一个员工这个前提，这是现代企业激励机制和传统激励机制的关键差别。激励机制是人力资源管理的重要内容，而人力资源又是现代企业不可缺少的战略性资源，更是一个企业发展的关键。所以可以说激励机制，是一个企业发展的关键因素，是现代企业不可缺少的。一个企业如运用好激励机制，就能够正确地诱导企业员工的工作动机，激发工作的积极性，使之努力去完成企业所赋予的任务，实现企业的目标，从而使企业不断地发展进步；反之，企业就会变得逐渐衰退，没有发展可言。适应知识经济时代发展的企业把激励机制看成是其最富有挑战力和竞争力的资本，通过激励机制，吸引、使用和留住企业的人才，并激发他们工作积极性和创造性。目前，激励机制主要有以下两种方式：正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等，它是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作；也有负激励，如罚款等。物质是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是我国采取激励措施的主要模式，随着我国改革开放的深入和市场经济的建立和完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，一些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动起员工的积极性，但在实践中，很多企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业的发展。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家彼德斯（Tom Peters）曾指出“重赏会带来副作用”，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正，因此一个企业只用物质激励不用精神激励不一定起作用，必须把二者结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。企业大多能做到根据自身特点采用不同的激励机制，有的运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，同时在可能的条件下，轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情和积极性。有的运用参与激励。通过参与，通过职工的自我管理、自我约束形成员工对企业的归属感、认同感，以此进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。这一激励的方式主要是采用本企业自身背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创造合适的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，尽可能地激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。对于一个现代企业来说，制定科学的激励机制具有以下几方面的作用：吸引优秀的人才进入企业。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。开发员工的潜在能力，促进企业中员工充分地发挥其才能和智慧。激励是一个将外部刺激内化的过程，从管理的本质看，激励是调动人的主动性、积极性和创造性的过程。管理者从组织目标出发，通过激励，使得组织成员实现组织目标和个人目标的有机统一，充分发挥自己的聪明才智。管理学家的研究表明，员工的工作绩效=（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，每个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展三个方面的绩效，缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可，因此，每一位企业管理者都必须在这三方面均有贡献。对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含竞争精神，它的运用能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力，正如麦格雷戈所说“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。建立激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的统一。早些时候，联想集团的激励模式可以给我们很多启示，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场的形式的不断变化而变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。而进入90年代后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制定了适合高科技企业发展的、新的、合理的、有效的激励方案。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他们的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之，联想所采取的手段是灵活多样、与时俱进的。能根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定不同的制度，而决不能使一种制度从一而终。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同性质产生的影响的排序也不尽相同。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，突出考虑个体差异，着力做好分类激励。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重了，而30～45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的具体差异，采取因人而宜的办法，这样才能收到更大的激励效力。企业领导者的行为对激励制度的成败至关重要，企业领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；同时要做到公正不偏，不任人唯亲；要加强与员工沟通，注意尊重支持下属，对员工所做出的成绩要表扬，始终树立“以人为本”的用人理念，积极为员工创造良好的工作氛围；此外，企业领导者要率先做出榜样，即通过展示自己的工作技术，管理艺术，办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工之间的情感交流，使员工真正的在企业工作得到心理的满足和价值的体现，还有在激励中也不能忘记对企业家的激励，国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业的发展离不开人的创造力和积极性，而激励机制是一个企业将其现实目标和远大理想转化为具体实施的重要手段，因此，作为一个现代企业只有重视对企业员工的不断激励，根据各种复杂的背景，结合实际情况，用科学发展观和和谐的理念，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应现代企业特色、时代特点和员工要求的开放的和谐的激励体系，才能使企业在日益激烈的市场竞争中不断发展壮大，并永久立于不败之地。

模式就是事物的标准方式。例如：你做出了月饼怎么卖出去呢？如果你分别找一些经销商，让他们帮你卖，那么你所选用的销售模式就是分销模式；如果你直接把月饼卖给顾客，那么你所选用的销售模式就是直销模式。销售模式很多，哪种最适合你呢？要根据自己的情况进行选择。同样的道理，你还需要找到你的产品开发模式（是自己开发还是委托别人开发）、人力资源开发模式等和你业务相关的各种模式。如果你把这些模式整合起来并赚了钱，那么这些模式的组合就是你的赢利模式。找准了赢利模式就像用模具生产产品一样，能够又快又多地赚钱。很显然，赢利模式就是赚钱的商业模式。举一个事例：蒙古鹰与草原狼的较量蒙古鹰正在追赶奔跑的草原狼，居高临下的蒙古鹰伸出右爪抓住狼的后背，草原狼本能地回头去咬蒙古鹰。就在这时，蒙古鹰的左爪迅速插入狼的双眼，右爪则抓住狼的头盖骨将其抓碎，从而捕获了草原狼。千百年来，蒙古鹰就是用这种模式维持着与草原狼的平衡，在狼与蒙古鹰的博弈中，狼明显处于劣势。然而有一天，有一匹狼好像悟出了什么，当一只蒙古鹰追赶它并抓住它的后背的时候，它没有回头，没有给蒙古鹰抓瞎自己双眼的机会，而是忍着剧痛继续奔跑。当跑到一片荆棘丛时，它径直钻了进去，而蒙古鹰因为强大的惯性且来不及从狼的身上抽出爪子而被荆棘丛撕了个粉碎。于是蒙古鹰就成了狼嘴里的食物。从此狼与蒙古鹰的博弈进入了一个新的阶段。蒙古鹰的失误在于过于执著传统的成功模式，在新情况下不能及时调整规定动作而失败。与之相类似，有很多企业赢利模式曾经辉煌一时，但是随着环境的变化，有的企业只是昙花一现，有的企业则步履维艰。这就说明一旦环境发生变化，企业就需要对自身原有的赢利模式不断地进行调整。上海BODY的成功，在其发展的阶段性里程碑中经历了三个阶段商业模式的创新变革，才使得公司一年一个台阶地稳定发展。从创办之初租用办公场所300m2，到第二年租用面积1000m2，第三年建起自己的大楼，都得益于它的三个阶段的创新性的商业模式的改变。创造一种成功的赢利模式是非常不容易的。在某一模式成功后，其他企业在拓展相关业务时可以复制这种模式，这是最简单的方法。在一些科技含量和投资门槛不高的行业，模仿往往会复制出大量的同类企业。但由于大量的模仿缺乏创新，导致企业之间大打价格战，结果降低了行业的利润。在上海BODY公司推出“一元租赁超市”，并以“买仪器不如租仪器，一天只需一元钱”的响亮定位，在美容仪器业引起了不小的轰动。时隔不久，市场上出现了“买仪器不如租仪器，一天只需五毛钱”，更有甚者打出“租仪器不如送仪器，一天只需零分钱”。但不到半年时间，有些企业支撑不下去了，相继亮出了免战牌。美容连锁、美容仪器的销售始终都是沿着创新——跟随，更创新——再跟随的路线在走，一旦你创新了，后面就会出现模仿者；等大家都跟上了，你就必须再创新，要不然大家就会同质化。未来的时代是一个赢利整合、创新知识的时代。但是，为什么在模仿的过程中，有些企业坚持不到再创新的阶段呢？原因是：未来竞争就是赢利模式整合的竞争，他所强调的是“内力”，侧重的是综合的实力。这就是赢利模式的认知过程和认知程度决定的，很多模仿企业没有认识到赢利模式的规律和内涵，最终因为表象的模仿而走向失败。过去“人无我有、人有我优、人优我转”的经营理念一直在影响着我们的决策，今天，我们要设计出新的赢利模式来应对竞争，而不是“人优我转。”就我国企业目前现状来讲，企业赢利模式设计的核心要素是企业自己的核心能力和满足客户需求，这是两个基本要素。我们必须从客户需求出发，培养自己的核心能力，从而获得竞争优势。赢利模式的第二个层面，战略控制手段和金刚石结构组合是最重要的两个因素。战略是从长远考虑，可以保证企业明天的赢利；金刚石结构组合则可以保证企业的整体稳定发展。第三个层面的重要因素是利润实现，即以满足客户需求、为客户增加价值时获取最大利润。但是如果不能获利，我们宁愿放弃某个客户需求。要根据企业自身的实际情况来打造适合自己的赢利模式。那么怎样来设计企业的盈利模式呢？简单说，就是模仿加创新，即借鉴优秀企业成功的赢利模式，结合自身实际，形成自己独特的赢利模式。介于美容业和美容仪器的中间体的上海BODY公司，就是在正确分析美容行业的经营状况的同时，对于美容仪器市场和美容院经营者心态及需求进行了全面深入的了解后，建立了三阶段商业模式的创新体系。创新是对商业模式所做的新旧交融的改变。传统营销的放货制度D&G模式在上海尝试一年后，推出“一元租赁超市”的创新赢利模式。上海BODY前期通过D&G模式运作，在市场上已取得了不错的业绩，形成了较大的市场规模，但由于D&G模式的合作对象是大型高档美容院，中小型美容院则无法享受高科技美容仪器带来的品牌、品质的服务。在市场运作中，我们更能体会到中、小型美容院对高科技美容仪器的渴望。需求决定市场是对现代市场全新的释义。根据二八法则对市场规模进行测算，目前全国约有120万家美容院处在中、小型发展阶段，面对规模如此巨大的需求市场，BODY通过对成功经验的借鉴和仔细市场研究，及时推出美容仪器租赁超市。这是上海BODY把创新性思维运用于商业模式的开发和建立上的一个大突破。“一元租赁超市”的推出，形成美容仪器市场上令人瞩目的亮点。人们传统的思维认为：创新就是意味着创造新的东西。事实上，创新成果有多有少，创新是对商业模式所做的新旧交融的改变。上海BODY就是把“租赁超市”的概念引入美容仪器行业的赢利模式革新。上海BODY成立于2004年，在中国大陆地区首推“一元租赁超市”即美容仪器一元租一天的营销模式，随即引爆中国美容市场。目前已形成一个拥有7200多家终端美容院、186个地市联络处、4个运营管理中心的市场网络。一元租赁超市营销模式在美容业具有划时代的意义。它不但推动了中国美容行业向高科技、现代化的方向发展，更是带动了中国美容仪器产销两旺的市场。这对中国美容行业低水平、手工化的现状起到了“破而立”的变革作用。2005年初，BODY公司进行了战略延伸，先后两次组团前往日本考察，并于9月联合日本18位专家，专门研究健康塑型内衣，并成功地将细微到纳（诺）单位以下的有机锗元素添加进CHIO CLEAN中，且针对亚洲人特别是中国人的生理、形体特征，坚持“内调理、外修形”的健康原则，运用人体工程学、物理学、美学、现代纺织学等现代科学原理，于2007年成功推出了第四代塑型内衣——智能纤体内衣，并被日本成年人疾病预防协会认定为内衣推荐品牌。该产品还获得中国生态纺织认证、中国质量信誉双保障示范单位、人文奥运最具创新科技金奖等殊荣。成功的创新模式要求将商业模式创新与技术创新整合在一起。推出整店输出的连锁加盟体系：即以整店输出的方式强势拓展市场。加盟商一旦成功加盟，总部即提供包括品牌使用授权、产品设备配送、形象设计、教育培训、管理支持、经营指导等全方位的支持，全面协助代理商取得事业成功。与目前市场上常见的整店输出模式不同的是，该模式有着高灵活度、高便捷性、高返利性。由产品销售转向产品服务：身材是女性的旗帜，是每一个女人所追求的。在不违反人体自然生长规律，建立科学的美体计划，这是附加在美体内衣和塑型之外的需求，也正是人们所需要的附加价值。在产品之外的服务与指导，正确的穿着、洗涤、保养，正确的饮食、运动计划，以及定期的仪器塑型服务成为了系统需求。仪器+塑型：为达到完美身材，需要运用仪器从分解脂肪→燃烧脂肪→推移脂肪→脂肪塑型四个过程，但还应将日常的每一天把它雕塑起来，这就需要高品质的美体内衣来完成这个效果。所以，仪器与塑型内衣的完美结合，正是满足了爱美的人们需求。顾客互动创新：美容与塑型是一种亲身体验的过程，顾客很高兴享受自身的成绩和结果，美容院也很欣喜她们的杰作，加上人们“好事传千里”的共性特点，无论是美容院还是个人受益者之间都很愿意彼此分享经验并相互赏识。在这个阶段的分享同时得到应有的收益回报则更有高度的积极性。服务转向体验：针对21世纪都市女性消费日趋理性化的突出特点，BODY公司特为智能纤体内衣配备了价值2.36万元的“血管美人”检测仪，使顾客亲自验证智能纤体内衣的神奇功效。此举被称为中国美容业“概念式”营销的终结者。通过品牌、管理、形象、设备、培训、终端、售后、利润的八个环节的保障，全方位地满足顾客的需求。品牌、管理、形象识别系统这些价值极高的无形资产将带给公司合作伙伴最大化的利润。因为，这将最大限度地降低加盟商的经营风险，达到连锁经营的共振效果。通过运营手册将教会加盟商如何有效管理事业、经营实业，以保证事业能够持续稳定快速发展。对中国美容行业而言，技高一筹就意味着胜人一筹。设备、培训、终端、售后等满足了不同时间、不同地点、不同水平学习者的需求。成功加盟后，公司对加盟商的岗前培训、物流配送、店面形象、经营设备及配套产品的配送服务等，一应俱全，十分周密。公司将传统售后服务的定义进行了前瞻性地延伸，即不仅仅停留在对已售出产品的服务，更免费为加盟商提供美容仪器更新换代、以旧换新的高附加值的服务。BODY公司经过数年市场实战，针对中国美容行业现状，探索出一条全新赢利模式。这种完全不同于传统的整店输出模式，使加盟商不但能够获得自营销售部分的收入，还能通过介绍其他加盟者获得可观的返利，更具吸引力的是，能永续获得店网资源内的后续进货返利，而不用担心这部分资源被侵占。也就是说多渠道的收入能使加盟商挣脱“守株待兔”的坐商枷锁，转而成为事倍功半的行商。这是该模式与传统模式在所得利润上最大的区别。凭借敏锐的商业洞察力和独特的经营理念，以挖掘顾客需求为出发点，通过市场和文化的重新定义，将技术创新与赢利模式的重组结合起来，最终建立起一套全新的商业模式。BODY把江苏浙江、上海、北京在初期开拓市场时作为强占市场阶段，总公司在当地建立当地的子部——联络处，由总公司派人直接管理、开拓市场，到一定的成熟期，由代理商加盟买断区域经营。其他的二类市场实行直接加盟代理制。在轮系演化成子轮系的过程中，演化不超过两代，公司拥有强有力的控制权，同时加盟代理商又有很强的灵活度。通过连锁模式的组合运营，不仅强化了已有的市场管理，同时吸引更多有能力的加盟商和总公司形成了强有力的利益共同体，对于市场的再次深入和新市场的推动，起到了厚积薄发的作用。未来美容行业的发展中需要实现四化：规范化、标准化、专业化、组织化，那么BODY在创新战略中的是如何实现这一行业目标呢？答案是成立行业委员会。今天的经济社会中，核心竞争力的生命周期已变得较为短暂。如果不进行创新，等待他们的只有失败，唯一的区别是：他们是因竞争对手的突破性创新而立即失败，还是被竞争对手慢慢地击败。而如果进行创新，他们将会改变自己的行业，将其转变为一个新的行业，而获得行业领导者的地位，并按自己的意愿制定行业规则。每个企业的创新过程都应该是独一无二的，创新的方式、企业的发展和能否获得行业的领导者的地位，将取决于创新过程中的各个环节是如何各就各位而又通力合作的。没有一家企业只用一种赢利模式就能取得成功，其主要原因有以下几点：第一，每种赢利模式或多或少存在一些难以克服的缺陷。如果不对这些缺陷加以防备，随着企业的快速发展，很可能会给企业带来灭顶之灾。第二，受外部环境的变化，赢利模式必须不断地调整。第三，不同利润模式之间能够相互配合，构成体系，共同为企业赢利做出贡献。事实上多数企业是同时运用若干个赢利模式而取得成功的，当然，其中必然是某些模式起着主导作用。

葡萄土壤杆菌E26菌株（Agrobacterium vitis strain E26）是本实验室分离到的一株对葡萄根癌病（grapevine crown gall）有良好防效的生防细菌。已有研究结果表明，E26菌株防治葡萄根癌病的机制除了产生抑制病原菌的细菌素以外，还存在其他的生防因子，是多种生防因子共同作用的结果。为此本研究直接克隆A.vitis E26菌株中的生物防治相关基因，从分子遗传学的角度进一步解析该菌株的生防机制。从本研究室已构建的E26菌株的 Tn5插入突变体库中，以向日葵幼苗为指示植物在茎部接种，筛选到一株防治根癌病能力稳定下降（50%）的突变体ME19。Southern 杂交表明该突变体为Tn5单拷贝插入。与野生型E26菌株相比，ME19的生长速度及产生细菌素的能力均没有显著差异。通过鸟枪法克隆到mini-Tn5插入的侧翼序列，根据侧翼序列设计一对引物，用PCR介导的文库筛选方法，从E26基因组文库中获得了一个阳性黏粒p1543。将该黏粒通过三亲杂交的方法互补突变体ME19，互补菌株在向日葵及葡萄上的生防能力得到了恢复。将黏粒p1543进行亚克隆，测序，得到5.6kb片段，命名为K2。将该片段连接到穿梭载体pRK415G，互补突变体ME19，进行向日葵和葡萄的温室防效试验，结果表明该片段可以使突变体防治根癌病能力得到恢复。序列分析表明该亚克隆片段上存在6个完整开放阅读框，分别为：mcp（methyl-accepting chemotaxis protein）、chp（conserved hypothetical protein）、citE（citrate lyase beta subunit）、hp（hypothetical protein）、leuD（3-isopropylmalate dehydratase small subunit）、leuB（3-isopropylmalate dehydrogenase），其中Tn5插入在chp内。目前，已构建了Tn5插入位点下游mcp 和chp的缺失突变体和互补突变体。mcp 和chp基因的生物学功能还有待于进一步研究确认。